Как Ильинская больница будет оправдывать вложенные в неё 4,3 млрд рублей.
На Новорижском шоссе неподалеку от МКАД 25 мая открылась Ильинская больница. Сенсационной эту новость не назовёшь — про проект, анонсированный пять лет назад и сложившийся по желанию предпринимателей Абая Закарьянова и Максима Савельева при финансовом участии казахстанской Emdeu Group, слышали все участники рынка медуслуг и сочувствующие. Присмотреться к затее и правда стоило. Но даже не из-за серьёзного для частного госпиталя масштаба (14 тысяч кв. м площади, 72 койки) или «звездной» команды врачей, а хотя бы потому, что авторы клинического проекта обещали продемонстрировать отрасли некие альтернативные подходы к организации лечебного процесса, маркетингу, мотивационным и управленческим решениям. Какие ожидания связывают со стартапом его топ-менеджеры и акционеры, рассказал генеральный директор Ильинской больницы Артём Гапеев.
«МЫ ГОТОВЫ ПРИНЯТЬ ПАЦИЕНТА В ЛЮБОМ СОСТОЯНИИ»
– Вы долго работали в Европейском медицинском центре. Что из полученного вы использовали в Ильинской больнице, а что принципиально сделали по другому?
– В ЕМС я проработал почти восемь лет, и за это время было построено почти шесть сложных медицинских объектов, так что многое из опыта технологического проектирования, организации стройки и прочего, конечно, пригодилось. Принципиально было то, что здание Ильинской больницы не приспосабливалось, а изначально строилось под медицину, начиная с котлована. Многие идеи, новые именно для меня, здесь удалось реализовать. Например, отделение экстренной помощи. Здесь в одном пространстве мы объединили и палату экстренной помощи со всеми возможностями для интенсивного пособия, и экспресс лабораторию, и компьютерную томографию, и катетеризационную лабораторию для любых рентгенэндоваскулярных вмешательств и так далее.
Это исключительно важно, когда больница готова принять пациента в любом угрожающем жизни состоянии. Мы разработали 11 базовых клинических путей, сформулированных по синдромальному принципу, что позволяет эффективно мобилизовать наши возможности в зависимости от ситуации. Например, при синдроме, условно называемом «боль в грудной клетке», мы можем столкнуться и с инфарктом, и с пневмотораксом, и с тромбоэмболией лёгочной артерии. Задача такого отделения — это триаж, постановка диагноза, мобилизация персонала, выполнение лечебных мероприятий и прочее. Так, при остром коронарном синдроме (например, при инфаркте миокарда с подъёмом сегмента ST) весь процесс должен уложиться в один час.
Учли нюансы, связанные с логистикой внутри госпиталя. Иначе устроили центр женского здоровья, детское отделение. Сделали много лифтовых групп — их в здании девять. Ещё одна особенность Ильинской — наличие полноценного реабилитационного отделения, которое работает в непосредственном контакте с клиникой, является её частью. Этот подход выражается в концепции межклинической службы. Таких служб в Ильинской больнице будет три: реабилитация, клиническая психология и служба боли.
Это означает, что реабилитолог начинает работать с пациентом ещё до операции или в момент его поступления, если речь идёт о травмах или иных экстренных состояниях, особенно при острых неврологических расстройствах. С другой стороны, клиника поддерживает реабилитологов, обеспечивая им при необходимости интенсивное или диагностическое пособие, консультации специалистов. На самом деле никакого велосипеда мы не изобретали. Ильинская больница — это обычный среднестатистический госпиталь, который вы можете увидеть в Германии, Италии или Израиле.
– Вы как то заявляли, что создаёте «альтернативную систему организации медицинской помощи». Это альтернатива чему — государственной, частной медицине?
– Это альтернатива архаичному и совершенно неадекватному принципу эшелонирования пациента, который иногда условно именуют системой Семашко и который, по сути, так и не изжит в России. Здесь мы тоже ничего не изобретали. Трёхуровневая система организации медицинской помощи — это общая база для всех систем здравоохранения в мире: общая практика как первый уровень, консультации специалистов, emergency и реабилитация, но уже в рамках госпитального центра, как второй и, наконец, третий — технологичное, сложное оперативное или иное пособие. Есть ещё и четвёртый — наука. В отличие от эшелонированного построения, в системе уровней пациент движется от компетенции к компетенции, а не от квалификации к квалификации.
Хирург есть и в поликлинике, и в госпитале, только они очень разные. И это все прекрасно понимают. Между ними связи нет никакой, они знать друг про друга не знают, они даже финансируются по разным принципам, хотя оба в ОМС. Такой подход формирует и колоссальную финансовую неэффективность, и полную фрагментацию клинического процесса, а кроме того, даёт прекрасную почву для всевозможных имитаций бурной деятельности, что мы все регулярно наблюдаем. Таким образом, альтернатива — это объединение в одном клиническом, этическом, организационном и экономическом пространстве трёх базовых уровней компетенции. И так работает весь мир.
– На строительство Ильинской больницы ушло пять лет. Произошли ли за этот вообще то немаленький срок важные, на ваш взгляд, изменения на рынке?
– Два года проект был практически заморожен. Стройка остановилась, не было денег. Так что мы строили больницу не 5 лет, а 2,5 года. Менялся состав акционеров, и этот процесс очень затянулся. Основатели проекта, в первую очередь Абай Закарьянов, взяли на себя колоссальную ответственность и в самый напряжённый момент не остановили проект, не распустили коллектив.
Что касается рынка, то глобального ничего не стряслось. Стратеги тут не появились, в частном секторе идёт не очень перспективный экстенсивный рост, а правила игры со стороны государства хаотично меняются.
Но, несмотря на очень низкую, на мой взгляд, эффективность инвестиций государства в медицину, какие то небольшие позитивные подвижки в разных сферах происходят. При этом общая ситуация в здравоохранении привела к тому, что всё больше врачей из госсектора начинают переходить в частные клиники. Ещё несколько лет назад они и подумать об этом не могли, а сейчас в контексте госмедицины они себя не видят. Это сказалось и на нашем проекте: к нашей команде присоединились врачи из городских больниц и федеральных центров. Наблюдаю интересную тенденцию — создание кооперативов. Это когда грамотные современные врачи, которых очень мало, собираются в группу под какой нибудь вывеской и, не раздражая друг друга всякой совковой галиматьёй, совместно лечат своих пациентов, опираясь на доказательную медицину.
«НИКТО НЕ РЕШИЛ ПРОБЛЕМУ ДОСТУПНОСТИ МЕДИЦИНЫ»
– То есть конкуренция в сегменте коммерческой медицины, на ваш взгляд, не обострилась?
– Это абстрактное понятие. Я считаю, что в медицине конкуренции быть не может. Все мировые системы здравоохранения решают и не могут решить проблему доступности медицины. Другой вопрос, что в Женеве и Омске, например, разные представления о её доступности. Если вы конкурируете за кошелёк страховых компаний, то, наверное, там, где речь идёт в основном о здоровом контингенте пациентов, какая то «толкучка» существует. А когда вы говорите и доказываете, что лечите на экспертном уровне, то выясняется, что особой конкуренции у вас и нет. Её не было пять лет назад, нет и сегодня.
– Как вы намерены это доказывать?
– Моя мечта — через четыре пять лет работы начать честно публиковать наши клинические результаты. А как иначе? Я уже где то писал, что абракадабра про «международные протоколы» и «ведущих врачей» — это всего лишь попытка ввести пациента в заблуждение. Ну, про «звёзд» умолчим. Доказать что то можно, только показывая, как мы лечим и с какими исходами.
– Смелое заявление.
– А как ещё объяснить пациенту, что вы лечите или пытаетесь лечить так же, как в Европе, США или Израиле? Только публикуя анализ своих результатов. Это колоссальная проблема. Если спросить любого главного врача про исходы, он не ответит. И не потому, что не хочет, а потому, что он их просто не знает. Очень немногие хирурги, например, ведут свои реестры. При этом на каждой троллейбусной остановке у нас пишут: «Мы лечим по международным протоколам». Но никто в действительности не проводит анализ и сопоставление своих исходов, то есть осложнений, рецидивов и прочего, с результатами, публикуемыми в профессиональном мире.
– Вы верите, что наши клиники когда нибудь начнут собирать и открывать такие данные?
– Не верю. Но это не означает, что этого не надо делать самим. Это довольно сложная работа, требующая больших ресурсов. Тема, конечно, дискутабельная, но такой подход формирует то, что называется репутацией, а это, в свою очередь, единственное, что обеспечивает капитализацию в медицинском бизнесе. Вы прошли по зданию, увидели, что мы всё хорошо построили, поставили кучу всяких железяк, а что дальше? Мы знаем случаи, когда клиницисты, используя самую дорогую технику, провоцировали серьёзные осложнения и даже смерть пациента. Так бывает, когда берутся за экспертную хирургию, например, не будучи экспертами.
– Какой у вас будет система мотивации персонала?
– Процентов не будет. Я сам много лет формировал эту порочную практику. Больше не хочу. Основная часть дохода врача — это фиксированный оклад, не зависящий от того, что он делает. Мы установили и переменную часть, но она не находится в прямой зависимости от конкретных количественных результатов. И ещё одно: премирование врачей — это прерогатива их руководителя, заведующего отделением или службой. Функция администрации — техническое выполнение, не более. Я сталкивался с ситуацией, когда врач начинает планировать свой доход. Это уже из области коммерции, чего допускать нельзя.
«ЗАДАЧА — СДЕЛАТЬ ВЫСОКОМАРЖИНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ»
– Когда вы планируете загрузить клинику так, чтобы она хотя бы сама себя содержала?
– Мы не рассматриваем такой задачи — «хотя бы себя содержать». Задача формулируется иначе: сделать высокомаржинальный проект и принести нашим акционерам доход. По плану примерно через год мы выйдем на полную самоокупаемость и, думаю, приблизительно через пять лет работы — на нормативный уровень капитализации.
– За счёт чего? На ДМС, судя по вашим заявлениям, вы не ориентируетесь.
– ДМС — объективно ограниченный сегмент. Это корпоративный сектор, денег для финансирования сложного лечения там нет. Мы открыты для всех страховых компаний, но их возможности и специфика нам понятны. Мы не планируем выручку от ДМС выше 25–30%. Таким образом, в основе модели — пациент, который платит сам. Мы очень хорошо локированы — находимся в окружении 600 тысяч человек, если брать сектор от Киевского до Волоколамского шоссе. Здесь не много медицины, соответствующей ожиданиям местного населения.
Сейчас пациентам приходится ездить на лечение в Москву, убивая на это целый день. А для нас открываются большие перспективы в области семейной медицины, экстренной помощи, реабилитации. Это с одной стороны. С другой, мы собрали настоящих экспертов в своих областях, современных, без каких либо оговорок, врачей, каждый — с именем и репутацией. Когда речь идёт о сложной медицине, расстояние, локация не имеют ни малейшего значения. Всё это, в сочетании с большими техническими возможностями клиники, полагаю, даст скорый результат.
– Задолго до открытия вы начали плотно работать с различными соцсетями. Сколько потратили на маркетинг?
– Копейки. В последние годы из практики ушли такие дорогие и редко эффективные инструменты продвижения, как радио, борды, печатные издания. Сейчас всё в сети. Да, мы выкупаем несколько бордов, но исключительно для навигации. От радио отказались совсем — мне прислали сводку: одна рекламная сессия стоит в четыре раза больше, чем весь маркетинговый бюджет по продвижению в соцсетях и интернете. За год мы сделали Facebook Ильинской больницы, где уже более 32 тысяч подписчиков. Социальные сети, блогеры, YouTube и другое — пока мы ориентированы на эти способы продвижения информации.
– На какой ценовой сегмент вы нацелились?
– Вопрос некорректный, но понятный. Стоимость консультаций врачей у нас будет находиться в диапазоне 5–8 тысяч рублей, койко день в одноместной палате — около 25 тысяч, УЗИ — 5–9 тысяч рублей, рентгенография органов грудной клетки в двух проекциях — 5 тысяч рублей. Это для примера, весь прайс лист мы опубликуем на сайте через пару недель.
– Планируете работать в ОМС?
– Это для меня пока вопрос — я просто не понимаю экономику этого мероприятия. Формально для бизнеса, где есть существенные инвестиции в инфраструктуру, тариф, не предусматривающий покрытия CAPEX и маржу, невозможен. Но так как ценообразование в ОМС — дело сейчас почти художественное, то есть не поддающееся никакому осмыслению, всё возможно. Народ тянется к «аппетитным» тарифам. Ситуация настолько порочная, что рано или поздно всё это плохо кончится.
– Но если вы собираетесь заниматься химиотерапией, почему бы не попробовать поработать по ОМС?
– Химиотерапия — это этап большого и сложного лечебного процесса, лечение с неё не начинается и ею не заканчивается. И вообще, принятие решения о том, какая и в каком объёме будет применяться химиотерапия, лежит в зоне ответственности мультидисциплинарной команды. В этом смысле, работая по жёсткой системе ОМС, вы имеете очень много рестрикций, прежде всего связанных с возможностью дать пациенту лучшее лечение, не говоря уже о том, что есть ограничение и по препаратам, структура тарифа и так далее. Плюс вся эта бюрократическая история, что вы должны будете, выполняя стандартную услугу, 48 тысяч бумажек написать, а потом вас ещё оштрафуют, скажут, что вы в истории болезни не там запятую поставили, поэтому вам страховая компания ничего не заплатит.
– А претендовать на ВМП, не погружённую в базовую программу ОМС, планируете?
– Претендовать можно на что угодно. Там свои битвы титанов. Это лоббирование и прочее. Не очень всё это привлекательно. Хаос при формировании экономической политики привносит свою долю в общую сумбурную картину.
«ВСЁ МОЖНО ТИРАЖИРОВАТЬ»
– Какого суммарного объёма инвестиций потребовал проект?
– Общие инвестиции составили 4,3 млрд рублей, из них почти 50% — это проектное финансирование Сбербанка. На моей памяти ещё не было проектного финансирования банка в такую сложную медицинскую инфраструктуру на этапе green field. Банк в этом проекте показал себя исключительно профессионально. Сейчас мы занимаемся подготовкой второго этапа. Объём финансирования пока не уточню, мы ещё делаем модель. Второй этап — это, прежде всего, детский госпиталь, радиотерапия, большой центр амбулаторной хирургии и, возможно, гематология.
– У Ильинской больницы разные акционеры. Как вам с ними работается?
– Пока мне удаётся поддерживать консенсус по вопросу о том, что сначала медицина, потом EBITDA. Обычно хотят наоборот, что довольно печально заканчивается. Зарабатывать можно только после того, как вы создали медицинскую компетенцию. Зарабатывать без неё, как пытаются делать 99,9% операторов рынка коммерческой медицины, — путь в никуда. Мы отталкиваемся от того, что создаём сложную интеллектуальную конструкцию, которая должна создать эту самую репутацию, компетентную медицину, и только это начнёт потом капитализироваться, только это определит стоимость бизнеса.
Как и большинство медицинских проектов, мы работаем в пятилетнем горизонте. Для нас 2024 год будет очень важным — тогда мы сможем сказать, состоялась наша модель или нет. Акционеры не мешают этому проекту — они ему помогают, поддерживают. И даже если где то у них есть альтернативная точка зрения, они не считают нужным её продавливать. Пока ситуация комфортная.
– Насколько Ильинская больница тиражируемый проект? Или вы не задумываетесь над этим?
– Пока наша задача — это большая медицинская компания с экспансией в различные клинические области. Однако ничего эксклюзивного, всё можно тиражировать.
– Какая территория, точнее аудитория, кроме «рублёвской», его потянет?
– Увы, медицина — это дорого. Кто говорит иное, тот или лжёт, или ничего не понимает в предмете. В этом смысле мы ориентируемся на аудиторию пациентов, которым нужна современная доказательная медицинская помощь и ответственное отношение к ним и их проблемам. Да, это стоит денег, потому что больших денег стоит сложный инженерный объект, медицинское оборудование, время квалицированных врачей, да и сами деньги. Не все проблемы экономики в стране может решить больница, для этого есть ещё и государственные институты. По крайней мере, мне так кажется.
Источник: vademec.ru
