Многие склонны думать, что основными слагаемыми успеха бизнес-лидеров: президентов компаний, генеральных и исполнительных директоров являются профессиональный опыт, качественное образование или высокий уровень интеллекта. При том, что все вышеуказанное, бесспорно, формирует портрет успешного управленца, главным качеством является нечто совсем другое…
Вы никогда не задумывались, почему замы, помощники и аналитики зачастую кажутся умнее своих начальников, и, казалось бы, гораздо более достойны занять главное кресло в компании? А о том, что люди, сидящие на самом верху корпоративной иерархии, вроде как ничего не делают, а целый день только чешут языком, водят руками или просто сидят задумчиво, глядя в туманную даль через окно? Ответ очень простой: наиболее сложным в работе управленца является как раз принятие решения. И именно способность быстрого и своевременного принятия решения отличает успешных «первых лиц».
CEO Genome Project, глобальное 10-летнее исследование историй успеха 17 тысяч топ-менеджеров, проведенное экономистами Гарварда, Чикагского Университета и Копенгагенской Школы Бизнеса при содействии аналитиков из SAS, Inc., показало, что именно способность быстро и вовремя принимать решения является чертой №1 успешных управленцев. Все это на фоне того, что почти половина из них в какой-то момент их карьеры принимали неправильные решения, которые дорого обходились бизнесу, либо стоили им «кресла». И лишь 8% имели высокий уровень IQ и получали престижное бизнес-образование. При этом, исследование показало, что «решительные» менеджеры имеют в 12 раз выше шансов оказаться (и удержаться) на вершине бизнес-структуры, чем их более «вдумчивые» коллеги.
Эффективные лидеры понимают, что лучше принять неправильное решение, чем не принимать никакого решения вовсе.
Возвращаясь к вопросу «умных замов»… Это, как правило, люди, обладающие высоким уровнем интеллекта, способные просчитывать сложные модели, проводить априорное тестирование, склонные к перфекционизму. Качество предлагаемых ими решений обычно очень высокое, но проблема обычно заключается в том, что такие решения принимаются слишком поздно, либо вовсе не могут быть приняты самостоятельно.
Бывший гендиректор компании Greyhound, который провел успешную трансформацию угасающего бизнеса, говорит: «Плохое принятое решение лучше, чем отсутствие любого решения. Большинство решений можно изменить или отменить, но нужно уметь держать темп».
Гендиректор компании Vi-Jon Джерри Боуи говорит: «Когда я уверен в правильности выбора на 65%, я принимаю решение». При том, что он руководствуется рекомендациями группы консультантов и аналитиков, он также отмечает, что не стоит ждать, пока появится идеальная почва для принятия того или иного решения.
Бывший глава компании Medtronic Арт Коллинз отмечает, что сотрудники, контрагенты и акционеры компании быстрее теряют веру в руководителей, которые «топчутся на месте», чем в тех, кто быстро и уверенно принимает решения, пусть даже и не всегда правильные.
А если решение неправильное? Что тогда?
Вероятность принять «смертельное» решение для бизнеса крайне низка; часто эффект не самого эффективного решения мало ощутим. Но сам факт принятия решения в нужный момент куда более важен, особенно если оно оказалось верным. По результатам исследования CEO Genome Project, топ-менеджеров, которые не могут «определиться в чувствах», увольняют в 2 раза чаще, чем тех, кто принимал неверные стратегические решения.
Какие из всего этого можно сделать выводы:
- Все ошибаются в своих решениях;
- Бездействие всегда хуже действия, пусть даже не всегда правильного;
- Подавляющее большинство «неправильных» решений не смертельны для бизнеса и репутации;
- Решения всегда принимаются в условиях, далеких от идеальных;
- Чем раньше начать брать на себя ответственность за принятие решений, тем проще будет потом.
Необходимо помнить, что окружающие всегда консолидируются вокруг уверенных людей, поэтому желание быстро подниматься по карьерной лестнице должно подкрепляться уверенностью в себе и своих действиях.