Импортозамещение

Импортозамещение – это красивое и значимое слово. На мой взгляд, его часто произносят больше, чем требуется для реальных действий. 

Психологи и нейрофизиологи, с которыми мы сотрудничаем, сходятся во мнении, что очень важно произносить, выписывать, ставить в план цели и задачи, которые отвлекают наш мозг и организм от обдумывания действительно сложных задач. 

Импортозамещение достойно серьезной работы мозга. 

Поэтому первое, о чем я бы предложил задуматься – стоит ли так часто это слово произносить и не отвлекает ли это от конкретных действий по созданию процессов этого самого импортозамещения?

Для реализации любого процесса необходима цель, мотивация, оценка реальной ситуации и условий, план реализации на основе модели, максимально приближенной к реальности и созданию условий для выполнения задачи.

Цель поставлена. Мотивация задана. Президент четко сформулировал её. Правительство щедро помогает в виде господдержки предприятий. Но импортозамещение идет не так эффективно, как хотелось бы.

В чем же может быть проблема?

Присутствуя на многочисленных круглых столах, встречах с правительством, мы слышим основные пожелания производителей (я говорю в этой статье о машиностроении, которое включает в себя автомобилестроение, авиастроение, общую промышленность и т.д. – те сферы, в которых компания Mankiewicz признана технологическим партнером ведущих мировых производителей – Siemens, ABB, Daimler, VW Group, Renault, Palfinger, AirBus и многими другими). 

Из года в год эти пожелания практически не меняются: говорят о высокой налоговой нагрузке, о нехватке финансирования. Только в последние полгода стали идти активные и предметные разговоры о нехватке кадров. При этом, например, за пять лет с 2013-2018 для АПК было выделено 1,2 трлн господдержки.

Действительно, читая статьи и отчеты складывается впечатление о том, что если повысить финансирование, то у российских производителей должно все получиться.

Иногда, просматривая в общем доступе основные показатели машиностроительных предприятий появляется гордость: довольно крупные компании показывают показатели по чистой прибыли, недостижимые для мировых производителей с именем. Деньги есть и их хватает даже на 2-значные показатели по прибыли.

Mankiewicz - международная инновационная компания и входит в ТОП-100 инновационных компаний Германии. В мире мы развиваемся уже 125 лет, присутствуем в 17 странах, в России – 8 лет, из них 5 – уже будучи резидентом. Наши международные специалисты работают по всему миру, мы все больше и больше видим свою компетенцию в том, что наш международный опыт позволяет аккумулировать знания и создавать для наших партнеров наиболее эффективные решения, которые непосредственно влияют как на экономические показатели, так и на возможности расширения сбыта. Занимаясь производством защитно-декоративных материалов (ЛКМ), сложными полимерными окрасочными материалами, мы были вынуждены начать разбираться во всех производственных процессах, чтобы обеспечивать итоговое качество продукции наших клиентов. Например, почти всё, что вы трогаете и видите в салоне автомобиля, самолета, поезда – это покрытия, которые имеют специальные функции. Некоторые защищают детали, а некоторые защищают ваше здоровье от распространения бактерий по поверхности, особенно в тех местах и на тех поверхностях, где есть смешение наций (например, аэропорты). Это также касается экстерьера (внешний вид, привлекательность, надежность, стойкость) и конструкционных элементов (защита, надежность, стабильность).

Благодаря международным проектам и нашему подходу к инновационной деятельности (мы первые и пока единственные, кто сумел внедрить искусственный интеллект в создание продукции) мы имеем уже сформированную и постоянно пополняемую базу знаний о том, как производятся коммерчески успешные объекты производства в машиностроении по всему миру.

Так что могу с уверенностью заявить, что в России проблема не с финансированием. Хотя нужно понимать, что ресурсы – одна из важнейших составляющих.

Мы видим основное направление, в котором стоит прикладывать усилия производителям – это понимание реальности. Вернее, в моделях приближения к реальности и избавления от иллюзий. У нас огромный опыт в этом, мы обладаем огромным количеством примеров наших клиентов и партнеров, которые показывают глобальные качественные изменения при готовности признать реальность. Первое – при готовности признать, что реальность не признана на этом этапе, второе – внедрение методик признания. После этого осознания происходит бум, резкое изменение всех показателей компании, открываются немыслимые ранее возможности.

Это кажется каким-то бредом, фантастикой. 

«Что ж мы не понимаем реальности?», - говорят люди.

После принятия – извиняются и благодарят.

Так вот суть в том, что дело не в нехватке финансирования, а в непонимании как это финансирование использовать, в иллюзиях, что это не продукт не очень, а рынок не очень и надо просто подождать. В иллюзиях что есть компетенция, в страхах оскорбиться от понимания отсутствия знаний в каких-то областях…

Наши партнеры – независимые аудиторы проанализировали сотни локальных российских предприятий и их продукцию. Без сожаления, а в качестве самой важной мотивации – необходимо признавать правду - большАя часть продукции не соответствует не только международным стандартам, но и даже собственным требованиям производства.

Также стоит отметить, что анализ независимых аудиторов показал отсутствие современных знаний о процессах производства и современных технологиях. Но самое важное и опасное, на что стоит обратить внимание – финансирование идет на технологии, которые уже устарели и с трудом продаются по миру. Но у нас, в сочетании с низкой информированностью компаний–заказчиков, недобросовестным поставщикам технологий удается сбывать устаревшие технологии.

Итак, мы видим следующие основные проблемные точки:

• несоответствие продукции даже текущим требованиям самого производителя
• несоответствие требований к продукции современным реалиям и мировым стандартам
• отсутствие/недостаток знаний в прикладных сферах, технологиях и сфере управления процессами

Все это поправимо, была бы достаточная мотивация. Трудно замотивировать компанию, которая может при любых трудностях сослаться на бедственное положение и попросить поддержки у государства.

Поэтому, в качестве уникального инсайда для издания ВПРИОРИТЕТЕ, делюсь основными критериями успеха, основанными на международном опыте и включающих конкретные шаги программы развития очень успешной компании, которая пришла на рынок России на общих основаниях, занимает сегодня порядка 40% рынка крано-манипуляторных установок, производя один из лучших продуктов в своей нише, а также запустила экспорт продукции для других заводов группы компаний в Европе.

Я считаю эту компанию одним из лучших примеров по локализации/импортозамещению, особенно учитывая тот факт, что они пользовались исключительно собственным финансированием, не выставляя условий Государству. То есть никакой форы, а наоборот, находились в менее комфортных условиях, на высококонкурентном рынке. Я говорю о нашем международном клиенте и партнере - компании Palfinger, в лице руководителя продуктового направления Краны Палфингер СНГ Николая Шмидта:

• Предпринимательский подход к делу. Так как предприятие работает на конкурентном рынке особое значение имеет ориентация на прибыль. Весь процесс создания продукта представляет из себя процесс создания ценности для потребителя, прежде всего, т.е. то, за что готов заплатить клиент. Каждый сотрудник компании должен ответить на вопросы: «Я добавляю ценность продукту? Как это сделать?» Соответственно рабочая среда должна позволять производить какие-то действия на всех уровнях. 
• Понятная специализация. Ориентация на лидерство. Важно определиться, что предприятие несет в мир. Без ясной специализации невозможно стать лучшим, невозможно стать лидером. Здесь, как в спорте, если хочешь золотые медали, надо определиться с видом спорта. Например, для завода, который выпускает военную технику, «позаниматься чем-нибудь для гражданки», чтобы загрузить станки – убийственная стратегия, так как она рассчитана не на развитие бизнеса, а на поддержание инфраструктуры.     
• Наличие ключевых компетенций. Знание продукта, рынка,  технологий. Если этого нет, значит необходимо покупать готовые предприятия которые обладают компетенциями, потенциалом развития и далее их развивать. 
• Стратегический подход. Наличие долгосрочного плана развития. Реалистичная оценка рынка. Существуют различные сценарии, которые вооружают готовым планом действий. Создается адаптивная производственная инфраструктура. Так при строительстве завода на 2000 единиц техники предусматривается возможность расширения, например, до 5000 единиц. Строительство происходит очередями. Между заводами группы развивается кооперация, определяется номенклатура компонентов, которые могут производить несколько заводов. При возникновении пиковых нагрузок объемы можно перераспределять между заводами, которые могут находиться даже в разных странах. Предпочтение отдается тем заводам, где производить дешевле. В рыночных условиях объемы рынка могут сильно меняться. Так в течении 10 лет практически каждое предприятие переживает ситуацию, когда объемы падают в 2 раза.  В этом случае на заводе увеличивается локализация, в это время компоненты с других предприятий не поставляются. Так как у заводов есть понятная специализация, заводы строятся под конкретные продукты: учитывается высота потолков, система внутрипроизводственной логистики, грузоподъемность кранов, уделяется внимание энергоэффективности зданий, подбирается оборудование, соответствующее размеру обрабатываемых компонентов. Это существенно снижает затраты на инфраструктуру. Многие Российские предприятия обладают избыточной производственной инфраструктурой, что не позволяет быть конкурентоспособными. При строительстве или приобретении предприятий учитываются такие факторы как: доступность рабочей и инженерной силы, логистическая доступность завода, расположение рынков сбыта, расположение поставщиков, государственные программы поддержки инвесторов.
• Работа с себестоимостью.  Ориентация на прибыль предполагает хорошее понимание своих затрат. При проектировании новых продуктов кроме технического задания учитывается потенциальный рынок, определяется целевая себестоимость, ценовое позиционирование, потребительские ценности, жизненный цикл продукта. Таким образом можно определить сколько можно заработать на продукте. Оценка себестоимости производится на всех этапах проектирования. В случае отклонений от целевой себестоимости, может быть принято решение об остановке проекта, если невозможно что-то поменять. Хорошим инструментом управленческого учета является система учета по МСФО. Так как многие Российские предприятия работают только по РСБУ и не имеют отдельного управленческого учета, система учета является основной слабой стороной российских машиностроительных предприятий. Невозможно сказать на чем деньги зарабатываются, а на чем теряются, так как ведется валовый учет прибыли.
• Работа с продуктовыми линейками. Все продукты являются частью продуктовых линеек, т.е. создается продуктовый ряд, в котором продукты обладают высокой степенью унификации (напр. имеют одинаковую систему управления, одинаковые стальные компоненты и т.д. )  Это позволяет уменьшить количество станков и инструментов, номенклатуру закупных изделий.
• Ориентация на глобальные рынки. Создаваемые продукты конкурентоспособны на международных рынках и пригодны к экспорту.   
• Make or Buy. Продавать или покупать. Это анализ, который проводится в оперативном режиме. Нет стремления все производить в России. Меняются курсы валют, стоимость материалов, технологии, поставщики, загрузка собственного предприятия, импортные пошлины. Если компоненты выгоднее ввозить, то мы их завозим, если производить, то производим. Основное условие – соответствие параметрам качества и минимальная цена. Являясь частью большой группы получаешь хорошие преимущества от централизации закупок, т.к. тендеры на поставки материалов проводится сразу для всего концерна. Т.к. в машиностроении материальная себестоимость приблизительно составляет 55-60% - это основной потенциал для снижения себестоимости. 
• Люди. Менеджеры. Наличие талантливых инженеров, специалистов, менеджеров – основное конкурентное преимущество компании. Руководители создают благоприятную среду для раскрытия потенциала сотрудников. Для Российских машиностроительных предприятий очень важен положительный опыт реализации бизнес проектов с достигнутыми показателями по прибыльности, окупаемости, долям рынка, наличие топ менеджеров с таким опытом. 

Я искренне советую компаниям, которые заинтересованы в развитии, обратить внимание на разницу подхода.

Также прошу обратить внимание на то, что первое, что хочет сказать любой уважающий себя руководитель – «все понятно и так». Так вот первый шаг к качественному скачку – признать, что не может быть все понятно и открыться к новым данным, прислушаться к опыту компаний, заслуживших себе имя в своей отрасли.

Особенно это касается технологий – производственных или технологий обучения.

В ноябре 2018 года мы подписали соглашение о сотрудничестве с АО «Спецхимия» госкорпорации Ростех по созданию первого в России центра компетенций по разработке и производству высококачественных инновационных ЛКМ материалов. Нас пригласили к сотрудничеству благодаря нашей готовности делиться знаниями и опытом, нашему уникальному подходу в создании продукции, и благодаря тому, что мы четко понимаем трудности, стоящие перед руководителями машиностроительных предприятий (читатель наверняка понимает, что это имеет значение и для компаний из других отраслей). Немаловажным также является и то, с кем мы развиваем рынок в России. 

Особенно в плане признания реальности и методик обучения и HR. Я крайне рекомендую обратить внимание на методики ВШМ (Высшей школы методологии) А.В. Курпатова. Многие представленные на рынке курсы/тренинги и т.п. просто не соответствуют определенным российским реалиям и не учитывают их. Зачастую они основаны на стандартах иной экономической модели и на основе биологической модели поведения иных социальных устройств. В сотрудничестве с такими уникальными организациями, как ВШМ Курпатова, общественная организация «Люди будущего», ведущими специалистами в области нейрофизиологии, психологии, поведенческой экономики и другими мы создаем совместные технологии по созданию рабочих групп и их корректной «настройке», а также делимся знаниями о принципах эффективной проектной работы и внедрению современных технологий, в тесном сотрудничестве с центрами компетенций в виде компаний – лидеров отрасли.

В завершение статьи хочу обратить внимание на основные шаги, необходимые для любого эффективного процесса:

• Обучение, работа со специалистами, настройка «команд»
• Признание реальности о текущей ситуации, продукте, рынках
• Работа с носителями компетенций
• Определение требований к продукции
• Внедрение технологий
• Развитие эффективности внутри и снаружи

Не перестаю повторять – исторически в России были сформированы уникальные условия для рождения большого количество созидающих людей, творцов. У нас особенные условия, в стране, во всех сферах. И в бизнесе, в частности. Потому что за любым делом стоят люди. А люди у нас редкие и удивительные.

Успехов всем и развития!