Наша компания появилась 10 лет назад в провинциальном Саранске, столице Мордовии. Создать и развивать IT-бизнес в регионе, где основная экономическая деятельность — сельское хозяйство, было непросто. Но у нас все получилось. Тогда, много лет назад, мы выработали свои подходы в поиске и обучении персонала. Для начала отказались от услуг хедхантеров и внедрили систему стажировок. Зачем? Расскажу по порядку.
Почему мы сами набираем сотрудников
Это важный для нас вопрос, мы не могли себе позволить упустить его из виду. Шел процесс активного наращивания мощностей в сфере разработки IT, специалистов в регионе откровенно мало, а спрос на них большой. У нас не было времени ни тогда, ни сейчас на организацию сотрудничества с дополнительным звеном в лице хедхантеров. Они не могут гарантировать, что найдут того самого. Потому что далеки от понимания, кто такие разработчики, и чем они занимаются конкретно в нашем случае. А это опять-таки потраченное время. Можно проводить десятки безрезультатных встреч с кандидатами, которых привлечет агентство, а можно провести одно, зато предметно и качественно. Опыт самостоятельного ведения этого направления оказался успешным еще и потому, что мы решили: раз уж кризис кадров, будем учить! И речь идет не только о программистах.
Почему стажировки?
Это удобно. Не модно, прошу заметить, а удобно. Новички, которые обладают базовыми навыками, получают возможность раскрыться. Я понимаю, что молодые специалисты с хорошими знаниями после ВУЗа не могут похвастаться опытом. Его где-то надо наработать! И мы выбрали свой путь, получили положительные результаты, теперь расширили стажерские программы и отбираем кандидатов в:
отдел аналитики (анализируют данные ИС после оцифровки бизнес-процессов);
- отдел внедрений (наша пехота, они на первой линии с клиентами);
- отдел разработки (невидимый фронт, программисты и тестировщики).
Первый этап: забрасываем информацию о начале программ с предложением решить кейс на свои информационные площадки.
Второй этап: обрабатываем полученные отклики, проверяем кейсы. Кстати, если человек решил его не на 100%, но подошел к процессу креативно, использовал нестандартные инструменты, у него есть шанс стать частью команды. Нам важно увидеть ход мыслей. Иногда бывает: заявлялся в аналитики, а по проделанной работе видно, что ему дорога в отдел внедрений. Зачем разбрасываться талантливыми людьми?
Третий этап: приглашаем защищать работы, общаемся, знакомимся, все в форме диалога. Никакого давления. Выбираем тех, у кого достаточно базовых знаний для стажировки.
Четвертый этап: Стажировка. Здесь за каждым новичком закрепляем ментора - сотрудника, который может передать опыт, подсказать. Это этап полного погружения в процессы компании: перед стажером ставят реальные задачи, он их решает или нет. И такое бывает.
Пятый этап: принимаем решение о приеме стажера в команду.
Бывает так, что молодые и перспективные сами бросают стажировку. Случаи эти редки, и там, как правило, причины личные. Некоторые просто не могут совмещать работу и обучение в ВУЗе. Не выдерживают и уходят. Мы понимаем. А бывает, что нам приходится говорить «нет», и для этого есть несколько причин:
- Причина первая — не справляются. Каждому стажеру дается «кредит доверия», возможности для реализации, право на ошибку. Но если человек не справляется даже при условии постоянной поддержки ментора, нам не по пути.
- Причина вторая – не ценят время. Мы эксперты в области эффективного управления временем, поэтому скептически относимся к тем, кто пренебрегает этим ресурсом.
- Причина третья – не воспринимает стажировку всерьез. Был случаи, когда претендент откровенно признался, что у нас тут круто, и за учебу платят. Но ему важнее доучиться. Это неприемлемый подход.
- Причина четвертая – не воспринимает наставника. Ментор – это опытный специалист в своей профессиональной области, его задача направлять и помогать. Но если стажер ставит под сомнения авторитет наставника, мы распрощаемся.
- Причина пятая – боятся учиться. Тот случай, когда природная скромность работает в минус. Человек просто боится спрашивать или просить помощи! А это нормально, мы готовы к вопросам, как же без них? Надо преодолевать себя - в этом суть.
- Причина шестая – всем недовольны. Да, такие встречаются: кофе невкусный, задачи неинтересные, “а хотите, я вам дам совет”. Нет, не хотим. Даже если человек реально понимает в вопросе, но выдает негативные реакции, мы не примем его в команду. Токсичные сотрудники в штате – это не про нас.
Основные принципы работы с командой
Компания - это команда. Достигнуть целей мы можем только вместе. Поэтому есть основные принципы, которых я придерживаюсь:
1. Открыт к диалогу. Ко мне всегда можно обратиться с вопросом, предложением или высказать сомнения. Я на связи 24 часа в сутки. Мои задачи - направлять и помогать.
2. Отношение к людям. У нас в основе безусловное уважение друг к другу, вежливость, доброжелательность. Профессиональные споры случаются, но без личного подтекста. Плюсуем сюда совместный отдых, занятия спортом и выезды на природу. Это объединяет.
3. Личный пример. Тут все просто: моя работа - это мое все. Жизнь, хобби, увлечение. Мне нравится учиться, развивать свои компетенции и компетенции команды. Мне повезло с ребятами: амбициозные, смелые и ответственные, а главное - разделяющие общие ценности.
Сейчас тренды меняются, руководители уверены, что хватит тратить силы и деньги на персонал. Люди или хотят работать, или нет. Я против такого подхода и уверен, что настроения в коллективе – это отражение компании, внутренней политики и отношения топ-менеджеров к организации процессов. Поэтому, как управленец, стараюсь успеть всё – быть с командой и в команде, в том числе.