За свою профессиональную карьеру дольше всего я пробыл на позициях среднего управленческого звена: сверху всегда были руководители-стратеги, снизу – подопечные специалисты.
Такую позицию я занимал в двух компаниях, и эти два периода помогли мне сформировать мнение о том, какое качество руководителя совершенно необходимо для успеха профессиональной деятельности.
Руководителю не должно быть пофиг
Слово «пофиг» здесь описывает не карикатурное безразличие в духе Совы – эффективного менеджера, а достаточно тонкую материю без ярко выраженного «хорошо» или «плохо».
Разобраться в термине проще на примере.
Предположим, сотрудник систематически, из месяца в месяц повторяет одну и ту же ошибку, которую, по мнению руководителя, должен был искоренить в первый месяц работы на этой позиции. При этом уволить его не вариант – обычно таких полномочий на среднем управленческом уровне нет (очень жаль).
Если руководителю не пофиг, он регулярно обращает внимание на эту ошибку. Реакция может быть конструктивной – исправления, подсказки, комментарии, советы – или деструктивной – замечания, критика, сарказм, высмеивание.
Независимо от формы реакции она направлена на устранение ошибки. Она говорит о том, что руководителю «не пофиг» – эта проблема его беспокоит, и он хочет её решить. Здесь важно само стремление к переменам, потому что форму можно поправить.
Берём обратную ситуацию. Руководитель заметил ошибку и несколько раз обратил на неё внимание. Сотрудник продолжил её совершать – иногда это даже может принимать форму подчёркнутого неповиновения («мне за это не платят» и другие подобные высказывания).
Руководитель пожал плечами, замолчал и последовал советам из бизнес-книг – начал учитывать в своей работе, что эта ошибка будет повторяться, изменить ситуацию нельзя, и надо научиться как-то жить с этим дальше. (Конкретно этот совет – из книги «Долой продуктивность!»).
В этот момент он сдался и согласился на то, что под его началом трудится неисправимый сотрудник, который не будет менять своё неоптимальное поведение. Он смирился с некомпетентностью и начал строить свою работу вокруг неё.
В этот момент ему впервые стало «пофиг».
Пофигизм опасен для самого руководителя
Далеко не всегда руководитель среднего звена имеет полномочия увольнять неисправимых или менять рабочие процессы. И каждый раз, когда устранить проблему не получается, он вынужден мириться с её существованием.
Чем больше таких «смирений» накопится в работе, тем менее заинтересован будет руководитель. И тем сложнее ему будет изменить ситуацию в целом.
Соседний отдел всё ещё систематически пробивает сроки? Пофиг, будем называть им срок +3 дня от реального.
Сотрудники всё ещё не заполняют отчётность? Пофиг, будем выделять на это своё время, чтобы сделать это за них.
Подопечные все так же не ориентируются в терминах, путают фотографии, не думают об оформлении? Пофиг, будем устранять ошибки самостоятельно во время проверки или после публикации.
Погоня за KPI плавно ведёт к очевидной деградации качества? Пофиг, показатели же достигнуты, так что формально всё хорошо.
Опасность такого существования – в постепенном росте внутреннего напряжения. Мириться с вещами, которые не получается исправить, требует эмоций.
Эмоции можно подавлять, оставаясь внешне невозмутимым за счёт накопления агрессии внутри. Или их можно выражать и получать репутацию злобного и «токсичного» руководителя (это был мой случай).
На какое-то время может помочь постоянное обсуждение этих проблем, эскалация вопроса вышестоящему руководству, рациональные предложения и другая потенциально полезная активность. Не всегда это принесёт результат, потому что «наверху» может быть пофиг на ваше мнение и идеи.
У всех этих подходов есть предел: когда «пофиг» – не важно, вашего собственного или людей вокруг вас – станет слишком много, вы либо взорвётесь и уйдёте с этой работы, либо придёте к полному безразличию, продолжая по инерции ходить в это болото без капли удовлетворения.
Вам такое надо в своей жизни? Не доводите до предела – уходите раньше. «Пофиг» несовместим с развитием.