Этой колонкой « БЖ » решил помогать всем тем бизнесменам, кто мучается чувством острого кадрового голода. Место эксперта занял Станислав Воробьев — тот, кто точно знает, почему идеальный сотрудник — одинокая женщина с детьми и ипотекой.
Четырнадцать лет назад накануне 23 Февраля нам поступил большой заказ на производство мебели. Я весь такой счастливый прихожу в цех и говорю: «Мужики, выходим в выходные на работу, делаем заказ и все вместе хорошо зарабатываем на нем». Как обухом по голове: «Ты что, начальник, выходные ведь, мы не будем работать». — «Вы не поняли, оплата вам за эти выходные как за целый месяц — плюсом шесть тысяч». (Тогда это были хорошие деньги.) — «Не надо нам твои деньги. Мы работать не хотим в выходные». Я вышел на улицу, стою, нервничаю. В моей умной послеуниверситетской голове не умещалось, почему люди не хотят заработать за три дня столько, сколько они зарабатывают за весь месяц. Точки над i расставил бригадир. Он по-отечески меня обнял за плечо и объяснил, в чем суть мотивации рабочего класса в нашей стране: «Смотри, я зарабатываю в месяц 6000 рублей. Прихожу на работу в 8.00, ухожу в 17.00. У меня все отлично: 2000 рублей уходит на коммуналку, еду и одежду. (Всё по пирамиде Маслоу — базовые потребности, которые укладываются в моей голове. А вот дальше он мне говорит о том, чего нет ни в одном учебнике по мотивации.) Еще 2000 я отдаю жене, чтобы не пиз… (Шок.). А еще я должен каждые выходные бухать с корешами — по 500 рублей за выходной, итого 2000. (То есть бухать он ДОЛЖЕН.) Видишь, мой заработок расписан, но тут появляешься ты и рушишь всё. Во-первых, я должен выйти на работу в выходные — а как же бухать? Во-вторых, мне придется объясняться с женой, потому что она не поверит, будто я пошел на работу. 2000 рублей, чтобы не пиз…, уже не хватит, придется дать ей больше. В-третьих, ты предлагаешь плюсом 6000 — что мне с ними делать? Мне это вообще не надо». То, чему я учился пять лет в университете, — в тартарары. Оказывается, все, что написано в умных книжках по мотивации, с нашими людьми не работает.
Главная ошибка любого управленца — мерить сотрудников по себе.
В теории мы знаем, что все люди разные, но почему-то, когда начинаем общаться с людьми или управлять ими, напрочь это забываем. Главный пункт в управлении персоналом — понимание целей и ценностей, причем как своих, так и тех, кто у тебя работает. Понятно, что индивидуального подхода к каждому сотруднику выработать нереально, но существуют классификации, в которые можно вставлять работников, как в матрицу, что сильно упрощает взаимодействие. Возьмем классическую индуистскую модель, в ней выделено четыре касты людей. Первая — люди физического труда, для которых главная ценность – ничегонеделание и максимум свободного времени. Сразу оговорюсь, что деление условное, потому что не все работяги – тупые бездельники. У меня в цехе есть человек. У него два высших образования, он много читает, часто ходит в театры, не употребляет алкоголь вообще, но он осознанно отказывается от карьеры, потому что не хочет ответственности. Вторая каста – торговцы и купцы (у нас это менеджеры и большинство предпринимателей). Для них определяющая ценность — деньги. Третья — воины, правители и чиновники. Для них ценность — власть: подконтрольная территория, количество людей, которыми они управляют, объемы подконтрольных денежных потоков (пусть даже не их собственных). Самая верхняя каста — жрецы. Ценность — гуманистическая или социальная идея. Если собрать в одной комнате всех сразу, то они никогда не договорятся. Вот сидит руководитель среднего звена и пытается вдолбить работяге, что давай хорошо поработаем и хорошо заработаем, — ноль эффекта, потому что у работяги система ценностей иная. Для него если деньги уменьшились, а свободное время прибавилось, то ура. Менеджер же искренне верит: нужно работать много и за деньги. Добавим к ним большого босса — топ-менеджера компании, который квартиру, машину и дачу уже купил, на старость отложил, то есть жуткой потребности в деньгах не испытывает. Он говорит: «Ребята, да вы не о том спорите, мы этот заказ делаем вообще себе в убыток». Первые два на этих словах зависают: «Зачем заказ делать себе в убыток да еще и в выходные?» А он отвечает: «Мы таким образом отвоевываем территорию — вот в чем главная цель. Деньги — это следствие, главное для нас быть самой крупной компанией в регионе». В завершение в кабинет входит учредитель компании: «Ребята, мне не важно, какую долю рынка мы занимаем и сколько зарабатываем, главное — мы делаем этот заказ, делаем хорошую мебель, которая позволит людям жить в комфорте. Мы снимаем социальную напряженность». Парень из цеха, руководитель среднего звена, управленец и собственник — люди с разных планет, которые разговаривают на разных языках. Первый — самый несчастный, и все остальные для него – спиногрызы, заставляющие работать в выходные. Руководитель среднего звена считает, что парень из цеха – тупой, а топ и собственник — зажравшиеся олигархи, которые корчат из себя святых. Что касается управленца, то он уверен, что первые два просто не доросли до стратегического мышления и мыслят примитивными ценностями, ну а собственник пусть умничает – ему можно. Учредителю лучше всех, он не нервничает, он снисходителен: «Дети мои…» На этом совещании не будет найден компромисс, который устроит все стороны, потому что его в принципе не существует. Скорей всего, топ продавит своих подчиненных, и они будут работать в выходные, причем работяга, скорей всего, — плохо, а менеджер, скорей всего, — хорошо, потому что он все же хочет расти.
Можно, конечно, плевать на тех, кто работает руками, но напомню, что они как раз те, на ком большинство из нас зарабатывают. Рабочий класс – база любого бизнеса, в структуре которого есть производство. Рабочие могут продукт сделать или лучше конкурентов, или запороть его, после чего мы потеряем всех своих клиентов. От производства шариковой ручки до производства космического корабля задействован рабочий класс, поэтому мотивировать его нужно, любить и мотивировать.
Если мы принимаем постулат «безделье — главная ценность, и за наши вонючие деньги ее не купить», то дальше становится управлять этими людьми проще.
Для начала надо выстроить четкую систему, потому что только она не позволит бездельнику чего-то не делать. Первое в этой системе — постоянный контроль. Если никто не следит, когда рабочий приходит на работу, то рано или поздно он опоздает. А если безнаказанно опоздает один раз и второй, то это войдет в привычку. Или если постоянно не контролировать качество продукции, то рано или поздно оно упадет. Здесь хорошо работает все, что вызывает в мужиках страх, через него и давим. Кстати, я сторонник того, что лучше передавить, чем недодавить. Второй пункт системы – кнут и пряник, а если по-умному, то позитивное (подарки, знаки отличия, благодарности, льготы, статусы) и негативное подкрепление (штрафы, выговоры, прилюдное порицание, неприглашение на корпоративную рыбалку).
Рабочий класс — русские люди, которые до сих пор готовы совершать трудовые подвиги, если их правильно вдохновить.
Чем ниже по статусу человек, тем в нем сильнее потребность подчеркивать свою важность, компенсируя комплекс. Охрана и технички — самые важные люди в любом офисе. Нам надо, чтобы ребята поработали в выходные? Нужно найти важный аргумент: «Этот заказ мы делаем на чемпионат мира по биатлону, нашу мебель поставят в комнаты российской сборной, только от нас зависит, как они будут высыпаться, а значит — победят или нет. Мужики, надо постараться». Вот после этого парни будут работать на износ, потому что чувствуют свою сопричастность к чему-то великому. Если же не смогли притянуть за уши «ради страны», то аргумент «от этого зависит судьба всего предприятия» можно использовать всегда (важно — для ВСЕГО предприятия). Из жизни: когда мы приходим в автосервис и говорим, что надо починить машину, автомеханики починят машину, но стандартно. Если же мы скажем: «Мужики, пожалуйста, сделайте качественно, я с маленькими детьми на этой машине поеду далеко, нужно, чтобы на трассе она не подвела, а то малыши замерзнут». Уверяю, ради детишек они будут трудиться лучше, потому что дети — святое. Когда Холманских продвигали, гнали гениальную идею «Человек труда — это звучит гордо. Давай». И вот он готов трудиться. Доска почета, значки, благодарности, соцсоревнования — то, что нужно этим людям, что работает по отношению к ним. Грех всем этим не пользоваться.
У этих ребят развит коллективизм. Общность своей команды для них важна. В 2008 году, когда упал объем заказов, я в кабинете собрал по три самых авторитетных человека из каждой бригады и честно сказал: «Нам нужно сократить себестоимость, чтобы удержать рынок. У вас есть выбор: или мы сокращаем всем вам зарплату на 20 %, или увольняем по три человека из каждой бригады. Увольняем самых раздолбаев, кого именно – решаете вы». Молчание длилось максимум пару секунд, а потом, не договариваясь и не обсуждая, они хором ответили: «Конечно, сокращаем зарплату». — «Вы точно поняли, что у всех вас сократится зарплата? Есть другой вариант – мы можем уволить самых худших». — «Да, поняли». Они не стали жертвовать людьми, потому что общинность в них жива. Кстати, среди менеджеров такой номер не прокатит: ради сохранения зарплаты они сольют коллегу.
Эффект присутствия — без этого все вышеперечисленное работать не будет. Контролирует ситуацию на производстве только тот, кто не гнушается залезть своими руками в грязные станки и может подтянуться на турнике с парнями на спор. По опыту знаю, что таких лучше растить из своих же рабочих, а не брать со стороны, потому что Серегу, который вместе с ними когда-то крутил гайки, они уважают больше и слушаются лучше. Вычленить лидера — ничего сложного. У меня во всех цехах висят камеры. Помню случай: у нас был кладовщик, его функция – отгружать сырье со склада в цех. Однажды цех в 8.00, как положено, не забрал у него стройматериалы. У нас ворота одни, поэтому в 8.15 клиенты, подъехавшие за готовой продукцией, не смогли заехать на территорию. Я ситуации не знал, но увидел, что кладовщик находится в цехе: негодяй, поболтать зашел. Десять минут, 20 минут — всё там. Я не поленился, встал с кресла и пошел в цех. Захожу и наблюдаю следующую картину: Андрей, в чей функционал не входит разруливание вопросов, решает чужие проблемы — кому-то подзатыльник дал, кого-то отматерил, кому-то помог что-то передвинуть, освободил место под сырье и сам его подвез. Идеально, если помимо специально обученных людей и сам управленец не брезгует ежедневно появляться в цехе. Даже если ему там нечего делать, ходить туда надо, потому что люди должны видеть его лицо — это связь с народом, это уважение, а «я тебя уважаю» в этой среде многое значит.
Станислав Воробьев, соучредитель мебельных фабрик «Союз-Мебель» и «Любимая кухня», бизнес-тренер, член общественной организации «Деловая Россия», бизнес-тренер.
Архив «Бизнес и жизнь», от февраля 2015 г.