Создавая бизнес, кто-то мечтает оказаться в «большой игре», кто-то на Лазурном берегу, а кто-то просто на безмятежной пенсии.
Не мечтайте остановиться
— Вот построю бизнес и буду отдыхать. – говорит каждый второй предприниматель. – А все будет работать без меня и приносить мне деньги.
Да. Такое возможно. В случае если бизнес будет продан или передан в управление. Но это же будет значить и то, что «отдыхающий» попадает в такую же зону риска, как и миноритарные акционеры больших компаний. Или вкладчики банка. То есть, потеряет контроль и будет надеяться на то, что кто-то другой возьмет на себя ответственность за его благополучие. И в случае форс-мажора сможет только наблюдать со стороны, как тонет корабль с его сбережениями.
Так что, если вы хотите сохранить контроль и влияние, то вариант «отойти от дел» не рассматривается. Но возникают варианты. Либо погрузиться в оперативное управление деятельностью и погубить компанию, достигнув предела управляемости. Либо построить такую систему, которая будет работать, требуя минимального «ручного» вмешательства.
Это непросто. Ведь для этого нужно изменить систему и себя. Изменить таким образом, чтобы быстро реагировать на рынок, экономическую ситуацию, настроения в обществе и множество других факторов. Изменить так, чтобы появилась возможность управлять изменениями.
Да-да. Именно изменениями. Реагированием на внешние факторы. Использованием возможностей. Постановкой новых целей.
И тут возникает проблема. Ведь зачитываясь книгами об организационных изменениях, многие считают, что их внедрение – это просто этап, который нужно преодолеть, собрав волю в кулак. Нечто вроде восхождения на вершину, ради которого нужно мобилизовать все силы и ресурсы. И что в конце этого этапа их ждет радостное будущее, не омрачаемое никакими проблемами.
Кроме того, считают, что изменения – это хоть и трудно, но довольно просто. Ведь во всех книгах и лекциях говорят «соберите команду», «замотивируйте людей», «назначьте мероприятия». Но очень мало говорят о том, что изменения – это долгая кропотливая работа, зачастую совершенно не похожая на легкую прогулку с пикником в конце.
Конечно, много пишут о сопротивлении изменениям. Но опять же, это сопротивление представляется как некий дракон, которого просто нужно один раз героически победить.
И все это мифы. Мифы, создаваемые множеством авторов ради того, чтобы в их книгах появился хеппи энд.
На самом деле, изменения – это часть ежедневной управленческой практики. И происходят они независимо от вашего желания или нежелания. Любое движение внешней среды приводит к тому, что компания либо на него реагирует, либо стагнирует и гибнет. Регулярно возникает необходимость перестраивать процессы, менять обязанности людей. Менять самих людей. Менять рыночные подходы. Менять оборудование и ПО. И конечно же, менять себя и свои подходы к бизнесу и управлению. Это не этап, окончание которого нужно отмечать улыбками и шампанским. Это ежедневный труд бизнесмена и руководителя.
Конечно, существуют локальные проекты по внедрению. У которых есть четко определенный результат. И которые могут закончиться. Но их окончание всего лишь будет означать, что после радости от достижения нужно перенести свое внимание на другие изменения. И продолжить тяжелую и интересную работу по трансформации компании.
Кроме того, вы должны быть готовы к тому, что процесс изменений требует не только усилий, но и затрат. Это и найм хороших специалистов, и введение новых должностей, и иногда создание дублирующих структур, и сокращение людей, и многое другое. Изменения стоят денег. Помните об этом.
Ну, а теперь, когда мы разрушили розовые мечты о том, что нужно поднапрячься и потом все станет хорошо, начнем проект трансформации вашего бизнеса.
Самая главная цель
Для изменения компании вам понадобится очень много сил. И много воли. А это значит, что у вас должен быть их непрерывный источник. И таким источником будет служить ваша главная цель. Цель изменений. Цель, которая будет только вашей. Не публичной. И даже не альтруистичной.
Поймите, РАДИ ЧЕГО вы собираетесь менять свою компанию. Ради чего будут приложены усилия и потрачены средства.
Когда же вы ответили себе на первые вопросы, проанализируйте, что вы можете потерять. Психологи называют это «вторичные выгоды». Например, отказавшись от того, чтобы постоять за спиной своего сотрудника, пока он делает отчет или выполняет другую работу, вы можете потерять ощущение контроля. И эта, вроде бы, мелочь, может остановить процесс изменений. Или вы боитесь избавиться от сотрудника, который вам льстит, потому, что не хотите лишиться источника поддержки, пусть и мнимой.
На процесс изменений зачастую оказывают влияние именно «вторичные выгоды», потеря которых пугает владельца бизнеса или генерального директора. Так же, как курильщику не дает бросить это занятие не дикая тяга к никотину, а потеря возможности поболтать в курилке или занять себя чем-то в процессе размышлений.
Из болота не подпрыгнешь
Ко мне часто обращаются предприниматели с просьбой помочь им вывести компанию «на принципиально новый уровень». Однако, к сожалению, часто бывает так, что при ближайшем рассмотрении их компаний оказывается, что ни о каком «принципиально новом уровне» пока мечтать не приходится. Сначала из плохой компании нужно сделать «обычную». То есть, организацию, в которой люди выполняют хотя бы половину своих обязанностей, не устраивают публичных склок в офисе, не испытывают ненависти к клиентам. И не воруют большую часть прибыли, а часто и оборотных средств, собирая откаты и используя ресурсы компании в личных целях.
В таких ситуациях, да и во многих других, начинать нужно не с идеологической работы, а с наладки элементарной трудовой дисциплины и создания служебных инструкций. Для того чтобы построить компанию, так же, как и для дома, нужен прочный фундамент.
И самое сложное в начале то, что работу по укреплению фундамента и проектирование будущей компании нужно вести одновременно. Иначе в процессе решения сегодняшних проблем будет потеряно общее направление.
Кроме того, чтобы запустить изменения, нужно начать изменение своего подхода к работе, управлению подчиненными, организации своего времени. Без этого никак. Не думаете же вы, что следуя старым привычкам сможете построить новую организацию?
Так что, разделим работу по формированию фундамента вашего бизнеса на два направления. Реформирование бизнеса и реформирование того, кто им управляет. То есть вас.
Вам нужно время
Во-первых, нам нужно высвободить ваше время и время тех, кто будет участвовать в планировании и реализации изменений.
Для этого :
- Разделите лист вашего ежедневника или файла, в котором вы ведете записи, на три части. В течение недели (можно дольше), фиксируйте в левом столбце все, что вы делаете на работе (и после нее, если это касается работы). Например, какое собираете совещание, зачем едете на производство, какие отчеты просматриваете, с какими сотрудниками и о чем беседуете.
- Получив список, проанализируйте в каких задачах ваше участие было критически необходимо, а где ваши сотрудники даже на текущем этапе могли бы спокойно справиться без вас.
- Создайте список из тех задач, в которых вы действительно должны были принять участие.
- В среднем столбце, напротив задач, из которых вы не можете пока исключить свое участие, напишите ответ на вопрос: «При каких условиях мне не нужно было бы этого делать?»
- А в правом столбце напишите, что ВЫ должны сделать для того чтобы освободить себя от этой операции. Например, уточнять задачи подчиненным, убедить их пройти обучения, применить к ним инструменты мотивации и тому подобное. Так вы получите список компетенций, которых на данный момент вам не хватает.
В результате, в средней части листа у вас появится список компетенций ваших сотрудников, которым их нужно обучить, список необходимого оборудования, ПО, и других вещей, которые освободят вам время, а также действия, которым нужно научиться вам.
Средний столбец будет очень легко превратить в план первичной реорганизации рабочего процесса, а правый – в ваш личный план развития.
Вам нужна опора. Заведите Дневник изменений.
Одной из больших проблем, сопровождающих процесс организационных изменений, является выгорание их лидера. Или его отчаяние. И часто и у того, и у другого есть причина. Человеку свойственно обесценивать свои достижения, когда их результаты входят в повседневный обиход.
Является ли для взрослого здорового человека достижением совершение пары шагов по комнате? Конечно же нет. Это даже ценностью не является. А будет ли то же самое достижением для малыша, который до этого умел только ползать? Или для того, кто восстанавливается после тяжелой травмы позвоночника? Таким образом, одни и те же вещи в разных обстоятельствах могут иметь совершенно различную ценность.
— У нас ничего не работает так, как нужно. Мы опять не договорились по важным вопросам. Мы потеряли динамику. — говорит мне очень расстроенный генеральный директор. Он только что вышел с регулярного совещания дирекций, где в этот раз увязло в обсуждениях несколько вопросов.
– Я совершенно не понимаю, куда ушли все те силы и деньги, которые мы вкладывали в корпоративное строительство последние четыре года! – добавляет он.
Вместо того, чтобы пытаться его упокоить или, не дай бог, начать оправдываться – ведь это я отвечаю за структуру и процессы холдинга, я открываю файл с Дневником изменений. В нем достаточно много страниц. Мы включали в него основные цели и вехи, задания на подбор топ-менеджеров, протоколы наиболее важных совещаний, ключевые приказы генерального и наиболее важные распоряжения директоров. Включали все, что показывало наш прогресс. Даже брифы, которые топ-менеджеры стали готовить по результатам посещенных ими выставок и конференций.
Несколько минут мы вместе прокручиваем страницы Дневника. Потом молчим. Генеральный о чем-то сильно задумался.
— Извини, – говорит он, прерывая молчание. – Я понял, что сделал сразу две ошибки. Перестал ценить свою работу и обесценил твою. А сейчас вспомнил, что, когда мы начинали изменения, я не мог бы выйти из себя после директорского совещания. Ведь тогда не было ни большей части директоров, ни таких совещаний. Да и многого другого не было.
— Теперь ты понимаешь, почему я так настаивал на появлении Дневника изменений и несмотря на то, что все бегали от этой работы, заставлял всех топов вносить туда события?
— Не только понимаю, но даже вспомнил, что ты еще тогда рассказывал о том, что однажды произойдет то, что произошло сегодня.