Некоторое время назад в одной из компаний нас консультировали по стратегии и безопасности бизнеса. И там было интересное задание:
Проанализировать: если последовательно исключать по одному из членов команды, при удалении каких игроков план развития бизнеса станет нереализуем?
Какие сотрудники в случае конфликта могут уйти к конкурентам?
От ухода каких сотрудников все работы или значимая часть работ остановится?
Что важно, чтобы твои же сотрудники не принесли вреда бизнесу в случае каких-либо проблем:
1. Заключать с ними договор и NDA, если у них есть доступ к важной информации.
В одной из компаний мне предложили подписать НДА при увольнении. Задним числом. Я проконсультировалась с юристами и сообщила нашему hr, что чтобы компания могла требовать от меня подписания НДА - она сама должна соблюдать режим конфиденциальности. А у нас вместо него был опенспейс на 60 человек, в котором слышно каждое слово каждого сотрудника, разговаривающего по телефону с клиентами, и не было шредера.
Я не собиралась разглашать никакую информацию, и несмотря на то, что НДА мы в итоге не подписали, еще 5 лет после ухода даже не называла никому названия брендов, с которыми мы работали. И до сих пор, спустя более 10 лет - не публикую в общем доступе названия брендов и не особо распространяюсь о сути работ. Но подписать задним числом НДА при том, что режим конфиденциальности в компании не соблюдается буквально никем, а договора с клиентами лежат на столах в опенспейсе - было стремно.
2. Разделять сотрудников по мотивации.
Мотивация может быть денежная, профессиональная (проф. рост, интересные задачи, карьерный рост и название должности), личная (соц. пакет, возможность комфортного декрета, печеньки на кухне). Подбирать для сотрудников те виды мотивации, которые будут управлять ими лучше всего. Для ключевых сотрудников создавать мотивацию, при которой они а) не уйдут из компании; б) не уйдут к конкурентам.
Если у компании есть люди с фанатской мотивацией - искать им место в структуре компании, но устанавливать фильтры на допуск фанатов в компанию, ограничивать доступ к информации, контролировать непредсказуемые действия. Фанаты - это очень опасный для бизнеса вид сотрудников, т.к. они управляются непонятными для вас мотивациями и чувствами, и если они разочаруются в вас (чаще всего из-за самых неожиданных для вас вещей) - вектор их чувств может смениться на 180 градусов моментально. Но они могут быть двигателями вашего бизнеса, если правильно поддерживать их инициативы и не давать им в руки кувалду, которой можно разрушить ваш бизнес.
3. С ключевыми сотрудниками подписывать отказ от конкуренции.
По срокам - в течение ____ после увольнения нельзя использовать навыки/знания/информацию, полученные в компании. По полю - нельзя использовать в сфере такой-то. Смешанный - в течение ____ после увольнения нельзя работать в компаниях-конкурентах.
4. В компании не должно быть незаменимых сотрудников.
Для каждого сотрудника должна быть "страховка" на случай непредвиденностей. Сможем ли мы его быстро заменить, если в один день он просто не выйдет на работу? Кирпич на голову упал, маршрутка попала в аварию. Ушел в лес, вернулся через неделю, объявил, что женится и на ... вертел наши проекты (пример из жизни). Неожиданно почувствовал потребность пообщаться с шаманом и уехал в Непал (пример из жизни). Что угодно. Сможет ли кто-то из сотрудников быстро подхватить его обязанности? Вся работа компании не должна вставать из-за того, что выбыл один сотрудник.
Тут есть еще один важный момент:
Если сотрудник начинает чувствовать себя незаменимым - у него меняется отношение к работе, руководству, компании, своем месте в этой компании. Он начинает больше себе позволять, он становится менее управляемым. Он может в любой день сообщить, что его переманивают конкуренты или ему стало скучно, и потребовать прибавку к зарплате, которую вы не можете себе позволить, новую должность, подставьте любую ценность, которая вас больше всего пугает.
Поэтому надо время от времени проходиться по всему списку сотрудников и задавать себе вопрос: что будет, если завтра он не выйдет на работу? И если вы видите, что для какого-то из ваших сотрудников у вас нет быстрой замены, и от одной мысли о его уходе у вас перехватывает дыхание и начинает болеть голова - срочно готовьте ему замену. Не потому, что "надо бы", а потому, что незаменимость - это верный признак, что с сотрудником скоро будут проблемы.
5. Ни у кого из сотрудников не должно быть полного объема значимой для бизнеса информации.
Разделяй и властвуй - не давайте ни одному из сотрудников тот объем информации, который завалит вас, если сотрудник уйдет к конкурентам. Человеческий фактор неистребим, сотрудника могут переманить, он может обидеться и уйти, он может посчитать, сколько вы на нем зарабатываете, и захотеть больше. Разделяйте зоны ответственности между сотрудниками так, чтобы один отдельно взятый сотрудник не мог слить конкурентам сразу всю вашу внутрянку.
6. Не давайте сотрудникам считать ваши деньги.
Если сотрудник видит, сколько вы на нем зарабатываете - он начинает сравнивать это со своей зарплатой. При этом ему, чаще всего, непонятно, сколько еще сотрудников участвует в зарабатывании той же суммы, сколько вложений требуется, чтобы получить этот доход. Поэтому свой вклад он оценивает чаще всего неправильно.
Если сотрудник видит, как вы швыряете деньги, видит на вашей странице в соц. сетях, какая у вас квартира, как часто вы ходите в рестораны, как вы проводите отпуск, как вы покупаете новую машину, а у него при этом нет денег на предметы повседневной необходимости и подарок любимой девушке или игрушку, о которой мечтает ребенок, - он начинает считать ваши деньги и оценивать, справедлива ли оплата его работы.
Тут надо соблюсти баланс. Если у ваших сотрудников зарплаты на уровне среднерыночных или выше среднерыночных, если в другом месте ваш сотрудник не будет стоить больше, чем у вас, то вам бояться нечего. Показатели дохода вышестоящих сотрудников будут стимулом для нижестоящих. Однако для того, чтобы понять свою реальную стоимость на рынке, сотрудник, считающий себя недооцененным, должен будет изучить актуальные вакансии на рынке или даже походить по собеседованиям. И как после этого будет в его глазах выглядеть работа в вашей компании в сравнении со всеми "плюшками", которые продавали ему hr-ы на собеседованиях - вопрос отдельный.
Я работала в компании, где в центре опенспейса был огромный экран с графиками дохода компании за сегодняшний день. И в конце рабочего дня сотрудники не спешили домой или по своим делам, а собирались перед этим экраном и отслеживали, как ползет вверх график заработанных компанией денег. В эти моменты они выглядели почти как болельщики в футбольном баре во время чемпионата мира - эмоционально болели за черточку на экране и радовались успеху. Но их в опенспейсе было больше 70 человек, над каждой даже небольшой задачей работало от 2 до 15 человек, поэтому у них не было возможности переоценить свой вклад в общий успех.
7. Продажники всегда уходят с клиентской базой.
Даже так: продажники всегда уходят.
Если у вас клиентская база ведется в CRM-программе - продажник заберет ее вместе с программой. Не потому, что хочет продать базу, а потому, что считает ее своей собственностью. Даже если на следующей работе она ему никак не понадобится. Это менталитет продажника.
Продажник всегда четко знает, за сколько может себя продать. Вы отправили продажника на тренинги, обучили его, он увеличил вашу клиентскую базу в 1,25 раз, приобрел новые для него навыки? Его стоимость на рынке выросла, и он это знает. И ему уже поступают предложения от ваших конкурентов.
Продажник всегда ищет:
- товары, которые легче продавать (т.е. у них больше преимуществ, лучше промо-материалы, компания создает больше условий для продаж);
- товары, на которых можно больше заработать. Т.е. выше %, больше оборот, больше повторных покупок;
- компании, которые предоставляют лучше условия. Соц. пакет, удобный офис, корпоративы, подарки, имя бренда в резюме, тренинги;
- компании, где можно заработать более высокий совокупный доход. Со всеми бонусами. Оклад хорошим продажником обычно воспринимается как бонус к основной зарплате (т.е. процентам), именно поэтому они не готовы отказаться от высокого оклада - это не лень и неготовность работать, это бонус к зарплате.
К слову, отказаться от оклада они готовы, если предложить им выбор: высокий оклад и маленький % - или мизерный оклад/без оклада и более высокий %. И еще для продажников хорошо работает прогрессивная система роста %. Т.е. продал за месяц/год на объем такой-то - со всех продаж получаешь не 5%, а 7%. Дотянул до планки X продаж - получаешь с каждой продажи уже не 7%, а 9%.
В общем, если вы вырастили ценность вашего продажника - вам нужно пропорционально поднять какие-то из плюшек, которые он получает от работы с вами. Иначе вы его обучите, а дальше он обученный продаст себя подороже вашим конкурентам.
И возвращаясь к клиентской базе:
Только самые опытные продажники на собеседованиях на вопрос, есть ли у них клиентская база, отвечают "Ее наработать - 1-2 недели". Однако надо понимать, что они получают этот вопрос на каждом собеседовании. Поэтому забирать базу они будут всегда.
8. Если вам предстоит уволить сотрудника - сначала нужно отрубить ему доступы ко всей значимой информации, убедиться, что он не знает ничего конфиденциального.
Только потом сообщать об увольнении. Если уволить сотрудника и оставить ему какие-то доступы хотя бы на час - он за этот час может показать невиданную производительность и чудеса освоения новых навыков, снести вашу клиентскую базу, сделать рассылку по вашим клиентам, слить всю вашу конф. информацию.
В некоторых случаях если планируется увольнение сотрудника - его "выдерживают" от 2 недель до нескольких месяцев до сообщения ему об увольнении. Т.е. переводят на работы с более низким уровнем доступа, постепенно выводят из всех работ, которые требуют доступа к конф. информации, заменяют всю информацию и иногда даже алгоритмы работ, которые он знал и которые опасны для бизнеса в случае слива. Или под любыми предлогами подписывают с ним НДА и прочие необходимые документы.
9. Если сотрудник уже увольняется, НДА с ним не было, а подписать хочется - можно предложить ему дополнительную выплату за подписание НДА.
Только надо понимать, что если предложить слишком маленькую оплату, а потребовать, например, отказ от конкуренции - он откажется и будет прав. И если потребовать подписать НДА задним числом - он вспомнит, сколько лишнего рассказывал друзьям о работе, и подписывать документ откажется. Поэтому НДА надо подписывать актуальной датой и очень четко прописывать, что именно нельзя разглашать. Иначе сотрудник не подпишет вообще ничего.
10. Если увольняется сотрудник, который слишком много знает и с которым нет НДА, - с ним нельзя конфликтовать.
Точнее так: сначала подпишите НДА под любыми предлогами, пообещайте что угодно, заплатите денег, но подпишите. А потом уже конфликтуйте.
Если конфликт "наболел" с обеих сторон - у вас может возникнуть желание показать, кто тут хозяин, высказать свое видение ситуации и все, что наболело у вас. Однако вам выгоднее проглотить эти желания и подписать бумажку, которая защитит ваш бизнес. Потому что в 99% случаев ваш бизнес потеряет от конфликта намного больше, чем ушедший с вашими наработками к конкурентам сотрудник.
11. Договора о передаче авторских прав.
Помимо того, что они должны быть, отмечу лишь один очень важный момент:
В договоре на создание интел. собственности должна быть в явном виде выделена сумма вознаграждения за передачу авторского права. Отдельно от суммы договора. Либо в виде конкретной суммы, либо в виде % от суммы договора. В противном случае договор недействителен.
Я видела случаи, когда подрядчик повторно продавал созданный на заказ продукт, и даже выпускал его под схожим до узнавания названием, но юристы ничего не могли сделать, т.к. в договоре не был явно указан размер вознаграждения.
Ну еще надо иметь документы, подтверждающие, что автор получил вознаграждение, акты приемки работ, внятное ТЗ на работы, которое в случае проблем позволит вам доказать, что на сторону продается именно созданное по вашему заказу произведение, а не другой продукт того же автора.
12. Служебное произведение.
Распространенная ошибка многих: принято считать, что если сотрудник работает в компании, - права на все, что им создано в процессе работы, принадлежат компании.
НО тут есть несколько оговорок:
1) Произведение должно быть создано "в пределах установленных для работника (автора) трудовых обязанностей". Если у вас с сотрудником невнятный трудовой договор и нет должностной инструкции, в которой прописано создание именно таких произведений как его трудовой обязанности - вам будет сложно доказать, что созданный им труд является служебным произведением.
2) Если работодатель начнет использование служебного произведения, автор (т.е. сотрудник) имеет право на вознаграждение. Размер вознаграждения, условия и порядок его выплаты работодателем определяются договором между ним и работником, а в случае спора - судом. Право на вознаграждение за служебное произведение неотчуждаемо.
3) Если работодатель в течение трех лет со дня, когда служебное произведение было предоставлено в его распоряжение, не начнет использование этого произведения, не передаст исключительное право на него другому лицу или не сообщит автору о сохранении произведения в тайне, исключительное право на служебное произведение возвращается автору.
4) Авторское право - неотчуждаемо. Т.е. работодатель имеет только имущественные права или лицензию на использование (если правильно подписал договор с сотрудником). А авторское право - т.е право на указание имени автора, право на неприкосновенность и обнародование произведения (если они не ограничены договором) остается за сотрудником.
____________________
Ну и бонусом добавлю хинт по мотивации:
У меня в одной компании все сотрудники имели % от оборота компании. Менеджеры, программисты, помощники. И при этом была прогрессивная система %, т.е. чем выше оборот за месяц - тем выше ставка %. В обороте к оплате учитывались только закрытые актами работы.
К чему это привело:
Все сотрудники старались помогать друг другу быстрее завершить работы. Чтобы быстрее получить %. Или добить проект в текущий месяц, т.к. в нем уже накоплен большой оборот, чтобы получить больше ставку %. Если один из менеджеров лучше работает с техническими вопросами, а другой с текстами - они делали друг за друга часть работ по проектам, чтобы быстрее закрыть проект актами. У программистов была личная заинтересованность в том, чтобы завершить работы быстрее, а ассистентам напоминали про необходимость выбить из клиентов акты (и помогали их собирать) - всем офисом.
Минус такой системы - очень сложно рассчитать такую систему процентов, чтобы не распределить по сотрудникам абсолютно все поступающие от клиентов деньги. Особенно сложно, когда система уже устоялась, а дальше с ростом компании нужно ввести новых сотрудников и им тоже дать какой-то %. При том, что по сотрудникам уже распределено более 25% оборота, и у бизнеса достаточно высокая расходная часть, и .... И вот тут ты надолго оседаешь с калькулятором и экселем. Но если все правильно рассчитать и учесть планы развития бизнеса на несколько лет, и прописать с сотрудниками сроки действия такой системы, после которых она может быть изменена - то это может быть хорошей мотивацией в начинающем бизнесе.
(с) Елена Кучерявенко.