Как холдинг Kuoni купил бизнес в России и почему от него избавился
«НУ, ПОГОДИТЕ! ПРИДУТ В РОССИЮ ЗАПАДНЫЕ ТУРОПЕРАТОРЫ-МОНСТРЫ И ВСЕХ ТУТ ПОРВУТ! ПЕРЕКРОЯТ РЫНОК ПОД СЕБЯ, А МЕСТНЫЕ БУДУТ ЗА НИМИ КРОХИ ПОДБИРАТЬ», – ТАКИЕ ПРОРОЧЕСТВА ЗВУЧАЛИ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ СРЕДЕ НА ИСХОДЕ 90-Х.
Новый мировой порядок?
На рынке подобные угрозы серьезно не воспринимались. TUI, Thomas Cook, Kuoni Travel, Hotel Plan… Эти корпорации, обслуживающие многомиллионные европейские турпотоки, со стороны России казались огромными айсбергами, уж очень далекими от нашей действительности. Настолько далекими, что не вызвали страха у большинства отечественных туроператоров. Даже наоборот, в них видели перспективных инвесторов, которым можно дорого продаться.
И вот настал момент, когда крупный иностранный бизнес сам повернулся в сторону российских турпотоков. Произошло это в нулевых. Корпорации тогда начали активно изучать наш рынок и даже попытались прощупать его через местных игроков. Но передела так и не случилось, более того, два из четырех упомянутых операторов после периода проб и ошибок предпочли свернуть свою деятельность в нашей стране. Ушли подобно войскам Наполеона, покорившим всю Европу, но откатившимся от стен Кремля, хотя Москва сдалась им без боя.
Так, швейцарский холдинг Kuoni Travel Ltd. в 2007 году купил 80 % активов местной компании UTE Megapolus Group, но уже в 2012 году счел за лучшее избавиться от бизнеса в России. О том, как всё было, рассказал основатель UTE Эдуард Кузнецов.
Коммерческая разведка
Руководитель UTE Megapolus Group утверждает: он даже не помышлял о продаже своего детища иностранному холдингу, покупателей не искал, так что предложение со стороны Kuoni Travel стало для него полной неожиданностью.
«Сначала к нам обратился посредник – представитель аудиторского агентства из Санкт-Петербурга, который сообщил, что некий европейский туристический холдинг планирует приобрести бизнес в России и наша компания вполне ему подходит», – говорит Эдуард Кузнецов. Как выяснилось, аудитор тайно изучал деятельность UTE Megapolus, вникал в коммерческую политику, даже расспрашивал сотрудников об атмосфере в коллективе и собирал отзывы конкурентов. В результате был сделан вывод: именно эта организация соответствует критериям заказчика.
Руководители UTE Megapolus проявили встречный интерес, поскольку объективно нуждались в стратегическом инвесторе. В ту пору они чувствовали себя на рынке достаточно комфортно, однако видели внешнюю угрозу: на их исконную территорию – горнолыжную и экскурсионную Европу, пляжную Хорватию, Индию, другие субмассовые направления – начали выходить крупные поточные туроператоры. Применяли те же подходы, как в Турции и Египте, развязывали жесткую ценовую конкуренцию. Кузнецов и его коллеги понимали, что в дальнейшем этот натиск только усилится и противостоять ему будет гораздо проще при поддержке крупного транснационального холдинга.
По рукам!
Когда прозвучало имя потенциального покупателя – Kuoni Travel Holding Ltd., заинтересованность владельцев UTE Megapolus возросла. Состоялось первое знакомство – в неформальной обстановке, за ужином, – и обе стороны произвели друг на друга самое положительное впечатление. На первый взгляд, всё совпало: цели, приоритеты развития, философия бизнеса.
Руководители Kuoni видели, что в первую половину нулевых российский рынок показывал взрывной рост по объемам продаж, при этом он не был еще консолидирован и, казалось, представлял собой благоприятную среду для вхождения крупных игроков. Как говорил глава Kuoni Group Армин Майер, у России – огромный потенциал, особенно в области предоставления высококачественных продуктов для обеспеченных клиентов. Как раз на этом и специализировался UTE Megapolus.
Швейцарский холдинг выразил готовность обеспечить выгодные кредитные линии, передовые технологии и – заметьте – поддержку по части контрактинга отелей. Как известно, в гостиницах по всему миру действовала особая ценовая политика для партнеров из разных стран: европейским туроператорам номера доставались гораздо дешевле, чем российским. Вот почему перспектива иметь общие коммитменты с Kuoni была для руководителей UTE Megapolus очень привлекательна.
Предварительно договорились о том, что швейцарский холдинг приобретает 80 % активов российской компании. 20 % остается у Эдуарда Кузнецова и Сергея Хомякова, и Эдуард продолжает руководить UTE Megapolus.
Подготовка к слиянию заняла больше года. В мае 2006 года начались переговоры, в августе 2007-го объявили о сделке. Швейцарцы всесторонне исследовали деятельность российской компании, проводили комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке, оценивали свои инвестиционные риски… И наконец, решили: надо брать. Сколько они заплатили за 80 % активов UTE Megapolus – так и осталось коммерческой тайной.
Приказали жить красиво
Сделка Kuoni & Megapolus стала одним из самых громких событий 2007 года на российском туристическом рынке. Пресс-конференции, интервью, поздравления партнеров, плохо скрытая досада конкурентов… Когда улеглась вся эта шумиха и начались трудовые будни, владельцы и сотрудники UTE Megapolus узнали, что значит иметь дело с Kuoni в режиме ежедневной практической работы. «Это была прекрасная команда профессионалов и просто замечательных людей, – вспоминает Эдуард. – Я искренне благодарен за интересный опыт тимбилдинга, управления персоналом, экономического планирования, построения внутренних технологий, часть из которых мы позаимствовали».
Тем не менее выяснилось, что отношения российских предпринимателей со швейцарским холдингом развиваются не столь гладко, как ожидалось.
Kuoni предоставил кредитные линии и в 2007–2010 годах действительно не жалел денег на продвижение в России. Но консолидированного гостиничного контрактинга не получилось: отели категорически отказывались отдавать россиянам номера по тем же ценам, какие предлагались европейской клиентуре. В дополнение к этому глубина контрактинга для европейских туроператоров была значительно ближе к адекватному сроку закупок, актуальному для российского рынка.
Далее. Швейцарские менеджеры настояли на том, чтобы в UTE Megapolus прошла реструктуризация. Раньше все иногородние подразделения компании работали как самостоятельные юрлица, а турагентства имели статус малых предприятий, благодаря чему достигалась серьезная налоговая оптимизация – вполне легальная. В Kuoni такой подход не поняли и отвергли. Пришлось сливать 15 подразделений в два юрлица. Налогооблагаемая база выросла значительно.
Кроме того, по настоянию швейцарской стороны UTE Megapolus за два года обновил всю оргтехнику: пришлось закупить дорогостоящий Hewlett-Packard. Таковы стандарты европейского холдинга.
Возникли и другие неожиданные расходы. Надо было нанимать персонал, без которого раньше компания благополучно обходилась, – в частности HR-менеджера со знанием английского языка. И это лишь один из примеров.
После всех нововведений затратная часть UTE Megapolus возросла примерно в 2 раза. «Мы не предвидели таких событий, когда на этапе переговоров гарантировали инвесторам рентабельность», – подытоживает Эдуард Кузнецов.
Не бизнес, но бойня
А через год после слияния UTE Megapolus c Kuoni грянул кризис-2008, продажи в туризме резко пошли на спад, операторы терпели большие убытки из-за курсовой разницы. Тем не менее руководители швейцарского холдинга сохраняли позитивный настрой – ну или держали хорошую мину, продолжали инвестировать в российский рынок. Через сезон турпотоки начали восстанавливаться, но… маржинальность бизнеса продолжала падать по причине оголтелого демпинга. «Туры зачастую продавались по цене авиабилета, в том числе на таких дорогих направлениях, как Куба, Доминикана, Мексика. То же самое было с Грецией и Китаем, – вспоминает Эдуард Кузнецов. – И так в среднем по году продавалось до 40 % продукта! Это была бойня. Или коллективное самоубийство. Именно тогда подписали себе приговор многие туроператоры, рухнувшие несколько лет спустя».
Смысл этой деятельности не укладывался в сознании швейцарского менеджмента, и в 2011 году было принято решение отменить все блочные программы, сохранив только индивидуальный туризм. Такой формат работы не устраивал Кузнецова, и он вышел из дела.
Каково это – покинуть компанию, которой отдано почти 20 лет жизни? «Сложные были чувства, – говорит Эдуард. – С одной стороны, грусть о том, что распадается команда, которую мы создали в Megapolus. У нас были уникальные специалисты! С другой стороны, освобождение – не будет больше этого прессинга, бессмысленного демпинга, который обесценивал нашу огромную работу».
На следующий год после его ухода Kuoni продал остатки UTE Megapolus собственникам компании «Русский Экспресс», проект до сих пор существует в форме сети туристических агентств.
Остановите музыку
Итого, какие выводы? Пожалуй, швейцарцы слишком поздно приняли решение о приходе в Россию. В 2000-х годах, которые сейчас называются «тучные нулевые», они наблюдали за событиями на нашем рынке, оценивали перспективы и риски. В результате упустили время, когда можно было реально зарабатывать, приступили к активным действиям аккурат накануне очередного кризиса. Это в целом характерно для крупных транснациональных корпораций: на принятие решений – и стратегических, и тактических – уходит гораздо больше времени, нежели позволяет стремительно меняющаяся деловая среда в России.
Потом – разница менталитетов: европейские корпоративные стандарты на отечественной почве становятся непозволительной роскошью. Отказ от наших местных способов оптимизировать расходы тоже снижает эффективность бизнеса.
Наконец, отказ участвовать в жестокой ценовой конкуренции, которая давно стала повседневной реальностью российского туристического бизнеса…
Впрочем, своевременный выход из игры нельзя назвать неудачей. Пожалуй, руководители многих компаний, которые боролись до последнего и потерпели крах в 2014-м, находясь под арестом, не раз позавидовали Эдуарду Кузнецову и его бывшим швейцарским партнерам, которые остановили бизнес несколькими годами раньше.
Автор: Наталья Меньщикова