Расходы на социалку, развлекалку и Турцию финансисты Андрея Истомина уже порезали. А лишних людей он уволит сам и без бумажного приказа, потому что на бумагу и чернила не тратится вот уже года три.
Я знаю, каково это – в одночасье сжаться почти до нуля. Особенность лизингового бизнеса – быстрая оборачиваемость активов. Если за пару лет обороты не обеспечил, начинаешь почти заново. Мы такое переживали. Помню, в 2008 году мы провели 4 млрд сделок, в 2009-м объем резко упал до 300 млн. После падения мы по‑новому налаживали связи с банками, зарабатывали лояльность клиентов, по крупицам возвращались к прежним планам и оборотам. Именно 2008 год стал первым серьезным испытанием для компании. Хотя «УРАЛЛИЗИНГ» на рынке пятнадцать лет, но тревожный 2004 год мы не заметили – в тот момент компания была совсем маленькая, всего десять человек, по сути, оптимизировать было нечего: кредитные эксперты, они же менеджеры, и руководитель. Все на виду, работают с максимальной отдачей. К 2009 году мы подошли со штатом около 200 человек, несколькими филиалами, централизованной управляющей компанией, тогда впервые пришлось решать, кто по‑настоящему эффективен, а кто – слабое звено. В структуре нашего бизнеса зарплата наряду с арендой – главные статьи расходов. На зарплате, бонусах и социальных расходах – первое, на чем можно экономить, этим мы активно пользуемся в сложные времена и наращиваем в «жирные».
В 2009-м, в первый кризисный год, стало очевидно, что столько людей для обслуживания снизившегося количества сделок не требуется. Другие проблемы стали актуальными – рост просроченной задолженности, продажа имущества. Тогда мы впервые провели АВС-анализ – промониторили работников по шкале эффективности, сотрудники из группы С сразу попали под сокращение – это были люди не очень квалифицированные, не очень вовлеченные, нелояльные, нетрудолюбивые. Наверное, так в любой компании – 30 % сотрудников делают 70 % работы, правило Парето в действии. У нас экспериментальным путем подсчитано, сколько действий каждый человек может выполнить в течение дня. Я в свое время сам начинал кредитным экспертом, выработку знаю, поэтому чрезмерно штат не раздуваю, в целом у нас структура чуть меньше, чем нужно. В кризисный год также попали под оптимизацию рекламные бюджеты: мы урезали всякую активность в СМИ и Интернете, потому что речь шла не о развитии, а о выживании.
Подход к открытию филиалов пришлось скорректировать: поначалу мы заходили в другие города во многом интуитивно, формировали очень примерный бюджет. В итоге получалось, что затраты оказывались больше, чем планировалось. Затем мы пробовали просчитывать каждую копейку в управляющей компании в Екатеринбурге, постепенно у нас сложилась такая модель бизнеса: все контрольные функции и распределение бюджетов находятся в ведении управляющей компании в Екатеринбурге, филиалы занимаются оперативной работой. А чтобы не попасть на серьезный перерасход, вот уже как два года пришли к тому, что первоначально даже не вкладываемся в аренду, стартап в новом городе, а ищем команду – двух-трех опытных, грамотных людей, которые умеют эффективно отстраивать процессы. Находим таких людей – открываем филиал и под них верстаем план. Рентабельность филиалов – главный предмет спора с финансистами, особенно в нестабильные периоды. Позиция финансистов однозначна: нерентабельные филиалы закрывать, а я – за увеличение объемов. Ведь, чтобы получать выгодные условия от поставщиков (что тоже оптимизация), нужно проводить много однотипных сделок. Допустим, я должен продавать 50 BMW в год, это обеспечит мне скидки, конкурентные условия с крупными компаниями, с маленькой сетью выполнить такие объемы невозможно, а чем шире сеть филиалов – тем легче добиться цели. Поэтому пока хоть пояса в целом затянули, но еще ни одного филиала не закрыли, да, поменяли команды, где‑то, как в Казани, в прошлом году убрали команду целиком и приняли новых людей, но сохранили численность точек присутствия в городах, более того, планируем в 2015 году нарастить филиальную сеть. Сейчас самое время. Рынок расставляет все на свои места: именно в сложные времена сразу видно, можешь ли ты работать или, когда ухудшается ситуация, сдуваешься. Да и аппетиты у толковых сотрудников снизились: еще полгода назад работника было не заманить зарплатой, но в конце года, когда начали закрываться компании и сокращаться штаты, квалифицированные сотрудники стали более сговорчивыми, чем мы и пользуемся.
Строить планы хотя бы на год в нашей стране – бесполезная трата времени. Я могу себе придумать хоть какую стратегию развития, нарисовать цифры, красивые планы, но одно заявление власти, один новый закон – и все мои планы угодят в мусорную корзину. Никто не знал, что в 2014 году рубль себя поведет именно так, но случилось то, что случилось. И мы сейчас живем в новой реальности, насколько будет к ней применим старый опыт, никто не знает. Пришлось вспомнить многие методы из 2009 года – серьезного сокращения штата не запланировали, но АВС-анализ готов. Пока попробуем чисто механически сжаться: вместо трех сотрудников, которые пойдут в декрет, возьму максимум одного. Было у нас медицинское страхование, но, скорее всего, продлевать договор на следующий год не станем. Вряд ли филиалы смогут ездить в заграничные поездки за счет компании, как это бывало в прошлые годы. У нас система мотивации предусматривала, что если филиал приносит дополнительную прибыль с неосновной деятельности, например, зарабатывает на страховании, договорах комиссии, то получает бонусы. В зависимости от того, сколько заработали дополнительно, варьировалось вознаграждение, кто‑то умудрялся на поездки накопить. Теперь – стоп. Я не могу платить больше, чем зарабатываю, иначе буду в убытках. Ведь снизились не только доходы каждого, но и цена моей компании в долларовом выражении упала почти в два раза.
Знаю, есть собственники, которые экономят на всем – вплоть до сахара и туалетной бумаги, так всё оптимизируют, что вскоре задыхается сам бизнес. Либо точка приложений усилий – рост, либо – экономия. У нас чай не под запретом. И если честно, я не отслеживаю, сколько времени сотрудник проводит на работе, сколько он чай пьет, сколько разговаривает, а сколько с клиентами работает, – есть финансовые показатели, будь добр их выполнять, как организуешь свое время – твое дело. Руководители филиалов могут хоть вовсе на работе не появляться, мне без разницы. Не будет показателей – тогда спрошу, и, естественно, материальная мотивация такая, что премии и бонусы прямо пропорциональны выполнению планов, об этом знают все сотрудники. Как и о том, что каждый год мы пересматриваем мотивационную программу – невозможно оставлять ее прежней, если ситуация в стране другая.
Есть статьи затрат, на которые мы готовы при любых обстоятельствах в экономике – от них зависит будущее бизнеса. В частности, к таким неприкосновенным статьям относится все, что связано с IT. В свое время мы долго работали на 1С 7, как только филиальная сеть выросла, поняли, что нам недостаточно 1С 7, она не заточена под филиальные сети, мы перешли на 1С 8, вложились серьезно. Еще лет пять назад ввели электронный документооборот, с тех пор все решения принимаются в электронном документообороте, складируются, бумажные договоры тоже сканируются и также перемещаются в электронную базу. Служебная записка на бумаге – для нас нонсенс. Вроде бы примитивная мера, но она влияет на многие процессы, в том числе на эффективность рабочего процесса: в электронном архиве искать быстрее. В плановом режиме меняем у сотрудников всю технику и серверы, иначе скатимся до каменного века. Мы успели обновить парк техники в прошлые годы, также завершили ремонт в единственном собственном (а не в арендованном) офисе в Екатеринбурге – тогда возможности позволяли, в 2015 году я бы на такие траты вряд ли пошел. В данный момент расходы и бюджеты мы более тщательно пересматриваем и анализируем: без чего можно обойтись какое‑то время, а что – никак нельзя отменять. От статьи на подарки партнерам и клиентам мы не отказываемся.
Тем не менее двух программистов и системных администраторов держим в штате. Я понимаю, что активные продажи постепенно умирают, у новых поколений весь бизнес строится в Интернете. Им ни кадры не нужны, ни офисы – ноутбук и Wi-Fi под рукой всегда. Честно признаюсь, мы пока к этому не очень готовы – перевести реальную компанию в Интернет дороже, чем создать новую. Да и я считаю, что у нас небольшая фора по времени есть: основной наш клиент – от 35 лет, у этих людей все равно ментальность немного иная, им нужно в глаза посмотреть, руку пожать. Да, есть на нашем рынке технологичные примеры. Допустим, некоторое время назад появилась хитрая компания «Клик лизинг», у них был обалденный сайт – креативный, понятный, удобный, они вполне могли бы забрать аудиторию от 20 до 40 лет даже у крупных игроков, которые давным-давно на рынке. Но спустя какое‑то время ребята пропали куда‑то, скорее всего, недокрутили систему анализа рисков, а без этого в лизинге – никак: можно заключить десятки тысяч контрактов, показать хороший оборот, но попасть в просроченную задолженность. Это, по сути, то, с чем сейчас столкнулись многие банки, которые делали ставку на онлайн-сервисы и работу с частниками. Активно занимались микрофинансированием, риски не оценивали, а теперь попали на серьезные долги.
Знание клиента – наш главный инструмент оптимизации рисков. Когда ежемесячно проводишь 20 тыс. сделок, с каждым клиентом сюсюкать не станешь, наша модель подразумевает глубокий качественный анализ бизнеса клиента. Мы любим компании, которые работают на рынке давно, потому что люди пережили и кризис, и сытые времена, с ними все более-менее понятно, они тоже, конечно, попадают в кризис, но новые компании попадают чаще, потому что их бизнес еще не устоявшийся, они еще не знают, как работать в сложные времена. Мы не занимаемся крупными проектами – заводами, пароходами, самолетами, металлургией и энергетикой. Ограничение по сумме сделок – 100‑150 млн на одного клиента и по стоимости предмета лизинга – 30‑50 млн. Все, что свыше, нам неинтересно, мы розничная компания, хотя для хороших проверенных клиентов мы готовы покупать совершенный неликвид, какие‑то «железяки», которые в России в единственном экземпляре. Может, это и вредит норме прибыли, зато дает возможность конкурировать на поле большой компании со своими маленькими продуктами и технологиями. Осторожность не помешает.
Знаю одного банкира из Челябинска, ему за восемьдесят, он до сих пор ежедневно включен в процесс управления. Уважительно отношусь к такой позиции, но мне близки слова Владимира Тарасова: идеальный руководитель – бездействующий. Поэтому, в том числе и сейчас, не спешу кардинально менять схему работы, погружаться в оперативку ради того, чтобы не платить паре руководителей. Мне комфортнее, если компания работает самостоятельно, а я осуществляю контрольные функции, занимаюсь стратегией и планированием, оптимизировать статьи расходов компании за счет личного времени не спешу. Мне повезло: у меня финансовый директор – моя жена, она грамотный специалист, это позволяет почти не вмешиваться в финансовое управление, меня привлекают, когда надо решать вопросы с банками, но текущие вопросы – в ее ведении. А она держит в уме как бизнес-задачи, так и наши семейные.
Андрей Истомин, собственник компании «УРАЛЛИЗИНГ»
Архив «Бизнес и жизнь», от февраля 2015 г.