Продолжая тему в этой статье, я раскрою более подробно что такое LEAN - технологии бережливого производства, и в чем же они именно заключаются. А также, как это работает. Освещу основные проблемы, главные ошибки их внедрения в российский сегмент на мой скромный, авторский взгляд с учетом большого количества изученной по этим вопросам информации и авторитетных экспертных мнений.
СУТЬ ПОДХОДА
Итак, чтобы лучше разобраться в вопросе и понять суть, специфику данного подхода следует сначала определить, что это такое и подробнее изучить историю его возникновения, становления в мировом комьюнити. Бережливое производство (lean production) – это управленческий подход, в основе которого заложено увеличение качественных характеристик продукции при сокращении затрат. Безусловно, на первый взгляд это звучит как нечто невообразимое. Но практика доказывает, что это возможно осуществить, следуя некоторым правилам. Более развернутое и заумное определение выглядит так - это логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении её качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнёров.
ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
Родоначальником разработки этого концептуального подхода был японский инженер и безнесмен Тайити Оно из компании Toyota Motor Corporation. Тайити разработал и внедрил систему Toyota Production System (TPS) на базе концепции "Бережливое производство". Родоначальником коей были не японцы, но именно они смогли ее нормально сформулировать, подкорректировать, востребовано объяснить и эффективно применить на практике, застолбив и пропиарив в качестве своего инноваторства перед всем миром. Япония всегда настроена на улучшения, прогресс и эксперименты. Там существует целая своеобразная, производственная философия и глобальная система менеджмента, которую обозначают словом «кайдзен». То есть постоянные улучшения, совершенствование процессов. В дальнейшем концепция нашла большой отклик и в американском производстве. Вследствие чего, была адаптирована под американские компании под понятием LEAN. Сначала они были интегрированы в автомобильную отрасль, а потом и повсеместно. Старина Генри Форд, был одним из первых, кто внедрил эту систему в свое производство и получил отличный результат. Благодаря ее использованию он наладил поточный, мало затратный выпуск автомобилей, у которых не было конкурентов ни по цене, ни по качеству. В настоящее время огромное число производственных корпораций с мировым именем успешно применяют данную систему. Например, Boeing.
РЕАЛИЗАЦИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Одним из главных преимуществ LEAN-системы является то, что на 80% она состоит из управленческих мер и только на 20% из необходимых финансовых инвестиций. По своей сути Бережливое производство является системным подходом к оптимизации производственного процесса посредством максимального уменьшения издержек и всяческих потерь. Ключевая особенность LEAN-технологий заключается в том, что их внедрение не требует больших затрат, и практически сразу дает реальный эффект. Это выражается в конкретной существенной экономии денежных средств. Кроме того, эффективность отражается на:
- сокращении затрат;
- высвобождении производственных площадей;
- сокращении незавершенного производства;
- сокращении производственного цикла;
- высвобождении труда и увеличение эффективности оборудования.
В соответствии с концепцией Бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя и не добавляющие ценности для потребителя. Главной задачей Бережливого производства является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности. Устранить 10 «muda» - ПОТЕРЬ. Среди них: перепроизводство, ожидание, оптимизация транспортировки, лишние этапы производства, лишние запасы, ненужные помещения, брак, не реализация потенциала персонала, перегрузка человеческих и машинных ресурсов, неравномерность выполнения операций. Именно данные десять видов потерь и нужно минимизировать первоочередно или совершенно исключить без финансовых ресурсов. Это повысит качество и снизит цену товара. Основа Бережливого производства – это система из 5 элементов: порядок, чистота, дисциплина, производительность и создание безопасных условий труда, с участием всего персонала. Эта система позволяет практически без затрат наводить порядок на предприятии и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций. А также поддерживать их высокую эффективность. Происходит это за счёт общего изменения сознания руководства, сотрудников и их отношения к делу.
СИТУАЦИЯ И ОШИБКИ ВНЕДРЕНИЯ В РОССИИ
Что касается ситуации имеющихся сложностей и проблем внедрения эффективной LEAN-системы в деятельность большего количества производственных предприятий России. Когда-то давно Уинстон Черчилль сказал, что терпеть убытки – это настоящий грех. Но почему-то в России убытки и потери многими управленцами, руководителями воспринимаются, как нечто нормальное, обыденное и в порядке вещей. Что в корне неправильно и деструктивно. К счастью, ситуация постепенно меняется, и все больше наступает осознание о необходимости и значимости использования бережливых и умных технологий в различных областях. Но встает вопрос как же это сделать. Как грамотно, гибко, успешно адаптировать и применить их в конкретной структуре. И тут у многих "поворот не туда". В России есть проблема хотеть всего, сразу и быстро. А если с первой попытки что-то не получилось, вовсе бросить это или отложить в долгий ящик, приостановив работу в этом направлении. С пометкой - НЕ РАБОТАЕТ. А надо бы с пометкой - ВКЛЮЧИТЬ НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ. Так, иногда данную систему пытаются внедрить наскоком всего за несколько месяцев или за один год максимум. Японцы внедряют эту систему вот уже 40 лет и не останавливаются на достигнутом. Главное преимущество японцев – это умение все изучить, систематизировать, стандартизировать, присвоить японские термины и сделать доступным для любого человека с любым уровнем квалификации и интеллекта. В России же наоборот большая проблема в отсутствии системности, большой разрозненности информации. Также отсутствие практики «делиться опытом». Каждое предприятие само по себе. Даже успешным опытом организации у которых получилось внедрить и получить хороший результат - не делятся, или делают это редко, мало и неохотно. А существование эмпирической базы такого опыта и структурированного обмена им конкретно в России, как положительного, так и отрицательного - было бы очень полезно, значимо для изучения, систематизации знаний, выработки рабочих стандартов и создания понятных добротных теоретических пособий в образовательно-научной среде по этой актуальной теме. Или разработки планов реализации для конкретных областей и предприятий.
Главная задача - это понимание смысла и требований LEAN, умение разобраться в методах, потом выбрать и внедрить самые эффективные. После чего получить эффект, а затем уже совершенствовать и "причесывать" свою систему. Нужна грамотная адаптация, а не бездумное, слепое внедрение сразу и всего - "как в Японии" или "как в Америке". Именно так, как правило, это происходит в России. Это ошибочный путь. Все очень индивидуально и со своими особенностями. Поэтому, для грамотной адаптации, это обязательно надо учитывать. Кроме того, в России не совсем правильно понимают суть БП. Это не универсальная панацея для решения моментально и скопом всех проблем на предприятии, но это один из эффективных мощных инструментов, который работает в связке с другими и требует мастерства, времени, ума в обращении с ним - иначе толка не будет.
Еще одной проблемой является то, что внедрение требует обоснованных затрат, и нужно иметь бюджет на это. Часто на российских предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, но без понимания последовательности прохождения обязательных этапов внедрения. Успех LEAN - в последовательном внедрении всех этапов. Иначе результатов ждать не стоит. Также, сложность состоит в непонимании важности взаимосвязи БП с другими методиками. Очень большой проблемой можно назвать то, что многие из тех, кто занимается внедрением БП по указанию вышестоящего руководства, считают, что это очередная кампания. Поэтому банально имитируют внедрение. Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно. Так как БП — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На российских предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое привычное, зашоренное отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому». Чтобы справиться с возникающими проблемами, российским предприятиям необходимо хорошо изучать теоретическую базу и учитывать ошибки, внимательно относиться к кадровой политике, формировать толковую команду. A также, набравшись терпения, сначала хорошо понять процессы и их целесообразность для себя, потом основательно подготовиться, все продумать, прежде чем, внедрять эти технологии в деятельность. И если все сделать правильно результат будут выдавать приятные цифры разумно сэкономленных средств и более устойчивая, конкурентная, прогрессивная, эффективная работа предприятия большого, среднего и малого.