Виновата ли авиакомпания в скандальных банкротствах туроператоров?
УНИКАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ В ТУРИЗМЕ – КЛУБ ЗАКАЗЧИКОВ «ТРАНСАЭРО». УЧАСТИЕ В НЁМ СЧИТАЛОСЬ НЕ ТОЛЬКО КОНКУРЕНТНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ, НО И ОСОБОЙ ЧЕСТЬЮ, ДОБИТЬСЯ КОТОРОЙ МОГ ДАЛЕКО НЕ КАЖДЫЙ ТУРОПЕРАТОР. НО ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО ЧЛЕНОВ ЭТОГО КЛУБА В ИТОГЕ ПОТЕРПЕЛИ КРАХ, ПРИЧЁМ С ПОСЛЕДСТВИЯМИ – ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ КОНФЛИКТЫ, УГОЛОВНЫЕ ДЕЛА, АРЕСТЫ. «ТРАНСАЭРО» ДАЖЕ НАЗЫВАЮТ МОГИЛЬЩИКОМ ТУРОПЕРАТОРОВ. ВЕРНО ЛИ ЭТО? ИЛИ ЖЕ АВИАПЕРЕВОЗЧИКА, КОТОРЫЙ САМ ТОЖЕ ЗАКРЫЛСЯ С КОЛОССАЛЬНЫМ СКАНДАЛОМ, ТЕПЕРЬ НЕЗАСЛУЖЕННО ДЕМОНИЗИРУЮТ?
Члены клуба «Трансаэро», в разные годы потерпевшие крах
• 1997 – «Светал»
• 1999 – «А-Тур»
• 2010 – «Капитал Тур»
• 2011 – «Фостур ПТС»
• 2012 – «Ланта-тур вояж»
• 2013 – «Асент Трэвел»
• 2014 – «Южный Крест»
• 2014 – «Нева»
• 2018 – «Натали Турс»
До коронации
Мы запомнили «Трансаэро» как великую и могучую компанию – № 1 в сфере туристических перевозок, № 2 на рынке пассажирской авиации. Главный конкурент самого «Аэрофлота»! Гигантский парк – больше 100 самолётов, колоссальный административный ресурс…
Не всегда «Трансаэро» была такой. В 90-х годах авиакомпания стояла в одном ряду с другими чартерными перевозчиками, никакими «джамбо» тогда ещё не владела, скромно летала на узкофюзеляжных Boeing 757-200, Douglas DC-10, Як-40, Ан-12. В общем, имперских амбиций руководители «Трансаэро» не проявляли, но их партнёры уже тогда банкротились один за другим.
Легендарный туроператор «Светал» закрылся в 1998 году. Однако современники считают, что фактический год его кончины – 1997-й, когда от сердечного приступа скоропостижно умер Александр Головачёв, совладелец компании. Эксперты, лично знавшие Александра, говорят, что ему стало плохо после переговоров с «Трансаэро», но они не склонны приписывать перевозчику роковую роль в судьбе «Светала». Скорее всего, это совпадение. Головачёв работал на пределе, брал на себя огромные риски – видимо, не рассчитал сил.
Так, а что же «А-Тур», скандально ушедший с рынка в 1999 году? Никакого негатива с «Трансаэро» не было, говорит Наталия Кульборисова, бывший президент и совладелец упомянутой турфирмы (после той драматической истории перебралась в Новую Зеландию). По её словам, «А-Тур» стал жертвой рейдерского захвата, но перевозчик тут совсем ни при чем.
Соответственно, делаем вывод: вину за туроператорские крахи в лихие 90-е нельзя возлагать на «Трансаэро». Но впереди были новые трагедии и драмы…
Элита нулевых
Потеря крупных заказчиков, да ещё в контексте жестокого дефолта 1998 года, стала тяжёлым ударом для самой авиакомпании. И что примечательно, руководители «Трансаэро» – Ольга и Александр Плешаковы – тогда смогли поступиться амбициями, приняли антикризисные меры: резко сократили объёмы перевозки, отказались от многих ранее приобретённых самолётов. В поисках поставщиков клиентуры они первыми сделали стратегическую ставку на туроператорский сектор, который не был тогда консолидирован ни одним авиаперевозчиком. Никто из руководителей крупных авиакомпаний не придавал тогда заказчикам из туристической среды особого значения, Плешаковы же увидели в этом бизнесе перспективу.
Туризм достаточно быстро оправился от кризиса 1998 года, и у авиакомпании сформировалась новая генерация заказчиков, тогда-то на рынке и заговорили о таком явлении, как клуб «Трансаэро».
Туроператоры, составлявшие костяк этого альянса в нулевых годах: «Капитал Тур», «Ланта-тур вояж», «Натали Турс», TEZ TOUR, «Южный Крест», «Асент Трэвел», «ПАКС», «Нева», «Фостур» (он же Big Tour, «Путешествуй!» и др.), «Трансаэро Турс Центр» (дочерняя структура самого перевозчика). Были и заказчики помельче, которые потом уступили свои ниши основным членам клуба.
«Работать с «Трансаэро» было выгодно и престижно, – говорит Людмила Пучкова, основатель «Ланты». – Авиакомпания пополняла свой флот всё новыми и новыми иномарками, а туристы хотели летать именно на импортных машинах. Кроме того, Плешаковы много внимания уделяли сервису, и бренд «Трансаэро» стал синонимом высокого качества авиаперевозки».
За брендом стоял, как мы уже отмечали, серьёзный административный ресурс, и в нулевых годах он был пущен в ход на полную мощность. Плешаковы могли беспошлинно ввозить в Россию самолёты иностранного производства, а их конкуренты переплачивали таможне больше 40 % сверх контрактной стоимости техники, поэтому иномарки практически не эксплуатировали, а летали в основном на Илах и «Тушках». Плешаковы также имели приоритет при получении допусков на самые выгодные маршруты – за исключением тех направлений, где жёстко держал оборону «Аэрофлот».
Практически весь мир был доступен туроператорам из клуба «Трансаэро», и членство в нём стало восприниматься как пропуск в элиту отрасли.
Умей соответствовать
Общался с заказчиками в основном Александр Петрович Плешаков, его супруга Ольга Александровна курировала производственные процессы, но и в коммерцию тоже вникала, хотя держалась от клуба на расстоянии. По каким же критериям Плешаковы отбирали туроператоров, достойных войти в ближний круг?
Они предпочитали заказчиков себе под стать – очень амбициозных, дерзких, стремившихся форсировать объёмы и захватывать новые рынки, готовых ради этого на большой риск. Но – способных принять главенствующую роль самих Плешаковых, подстраиваться под них как в коммерции, так и в психологических аспектах.
Если Александр Плешаков не совпадал с кем-то в личностном плане, то сотрудничество было абсолютно невозможно. Несмотря ни на какие соображения выгоды или статуса.
В своём клубе Александр Петрович держался как истинный Председатель. Совещания проходили в торжественной обстановке: все должны были явиться в парадной форме, обязательно отключить телефоны и сосредоточиться на теме обсуждения. Иначе можно было навлечь на себя самые неприятные последствия.
Реальный случай из жизни. Руководитель компании «Мальдивиана» Артур Липов был заинтересован в сотрудничестве с «Трансаэро» и как стабильный лидер своего направления объективно являлся вполне перспективным партнёром. Но не знал о традициях клуба или же не придал этому значения. На свою первую (и последнюю) встречу с Председателем он приехал в джинсах, а не в костюме. По этой причине переговоры не состоялись. Можно себе представить, какие эмоции испытал предприниматель… Зато его бизнес до сих пор существует. Как знать, может, злополучные джинсы сослужили «Мальдивиане» хорошую службу.
Фавор и опала
Руководители «Трансаэро» не только следили за тем, как выглядят и ведут себя партнёры на встречах, но и придавали большое значение их высказываниям об авиакомпании в профессиональной среде. Читали каждое интервью, просматривали рекламные модули. И если, например, туроператор N, перечисляя своих приоритетных перевозчиков, ставил «Трансаэро» не на первое место, то рисковал попасть в опалу.
Вообще об Александре Петровиче бывшие заказчики говорят как о человеке настроения. Он совершенно непредсказуемо переходил от позитива к негативу, и в таком случае лучше было с ним даже не обсуждать никаких вопросов. Когда бизнес шёл в гору, это свойство характера проявлялось в меньшей степени, но с возникновением проблем контрасты настроения становились более резкими. Один из участников клуба признался: «Вызывает, бывало, Плешаков. Еду к нему, гадаю, как же он меня встретит. И чувствую – дрожат руки».
Наверное, и даже скорее всего, Александр Плешаков не считал владельцев турфирм людьми своего уровня. Но... Он всегда проявлял к ним очень большое внимание. Был в курсе коммерческих проектов, конкурентных интриг, отраслевых сплетен; вникал и в личную жизнь: знал обо всех разводах, свадьбах, крестинах… Умел поддержать в сложной ситуации.
В тучные нулевые, когда клуб «Трансаэро» процветал, Александр Петрович любил чествовать самых активных партнёров – и тет-а-тет, и публично. Каждые полгода подводил итоги сотрудничества, достойных награждал. Всё это, конечно же, происходило только на очень престижных площадках, соответствующих уровню авиакомпании «Трансаэро».
Вспоминает Инна Бельтюкова: «Яркий момент. Первый чартер на Boeing 747 был совершён в Тунис, и отправил его «Капитал Тур». По этому случаю Александр Петрович лично приехал к нам в офис с огромным букетом роз и преподнёс макет этого самолета с дарственной надписью. Появление Boeing 747 на российском рынке было сенсацией». Гигантская машина, которую ещё называют «джамбо», более 500 мест при одноклассной компоновке. Очень высокие риски для заказчика…
Золотое время
Статус статусом, а что же коммерция? Первоначально в клубе «Трансаэро» дело было поставлено так.
Большинство участников имели эксклюзивные контракты по своим основным направлениям: «Натали Турс» – по Испании, «Ланта-тур вояж» – по Вьетнаму, Гоа, Франции, «Южный Крест» – по Греции, «Капитал Тур» – по Тунису и т. д. Эти якорные направления были для туроператоров точками доходности, за счёт которых они могли дотировать новые маршруты, более рисковые. Все рвались наращивать объёмы, расширять сферы влияния, захватывать рынки, так что интересы заказчиков совпадали с намерениями Плешаковых. Именно в тот период для российского туриста открылись такие экзотические страны, как Доминиканская Республика, Мексика, Китай, Индия, острова Индийского океана, Бразилия.
Провоцировал ли Александр Плешаков туроператоров на неоправданный рост турпотоков в ущерб рентабельности? В ту пору – нет. Напротив, на стадии обсуждения контрактов сами члены клуба запрашивали больший объём перевозки, чем им требовалось, чем могла предоставить авиакомпания. Они действовали по принципу: «Проси больше, чтобы было куда уступать». Плешаковы сдерживали аппетиты заказчиков, выдавали каждому порцию воздуха сообразно его позиции в клубе.
Что примечательно. По направлениям, которые туроператоры грузили сообща, все они получали информацию о том, у кого какие объёмы, сколько перевозки запланировано в общей сложности. То есть игра шла в открытую.
Бывало, правда, и такое, что Плешаков настоятельно рекомендовал партнёру взять заведомо убыточное направление. Например, Австралию, которую точно не поставишь на поток. Или Бразилию. Или же летний Лион. Но за эти подвиги заказчикам предоставлялись дополнительные преференции на якорных направлениях. В целом же сотрудничество туроператоров с авиакомпанией развивалось в мажорной тональности.
Заслуги Плешаковых
Завершая разговор о золотом периоде в жизни клуба, эксперты настоятельно подчёркивают заслуги «Трансаэро» и лично супругов Плешаковых перед туристическим бизнесом.
Они подняли престиж отрасли на новую высоту, качество чартерной перевозки вывели на уровень международных стандартов, говорит Людмила Пучкова. Они открывали для россиян самые привлекательные страны мира. «Трансаэро» была драйвером, системообразующим участником рынка, продолжает тему Инна Бельтюкова. В тот период, когда логика развития авиакомпании соответствовала потребностям рынка, она играла самую положительную роль для туристического бизнеса, считает Максим Лобанов, президент компании «ПАКС».
И – внимание! – за всю историю своего бизнеса перевозчик не допустил ни одной авиакатастрофы: ежегодно на бортах «Трансаэро» летали миллионы пассажиров, и все добрались до места назначения живыми.
Бывшим членам клуба, которые пошли на контакт, мы задавали один и тот же вопрос: «Вспомните свое предприятие на пике формы. Смогли бы вы достичь такого уровня без «Трансаэро»?» Они однозначно отвечали: «Нет». Кстати, не все эти люди согласились быть упомянутыми в статье, тема настолько острая, что многие настаивали на анонимности. Тем откровеннее были их воспоминания о клубе «Трансаэро» в приватных беседах с корреспондентом Tourism Story.
Начало конца
Теперь о драматичном периоде в жизни «Трансаэро» и партнёров.
Рубиконом стал кризис 2008 года, который многих туроператоров поставил на колени. Продажи рухнули, заказчики не могли обеспечить авиакомпании тот уровень загрузки, на который все рассчитывали до глобального финансового катаклизма. Туроператоры настоятельно предлагали сокращать объёмы перевозки, но получали отказ: контракты подписаны, извольте выполнять.
В похожей ситуации 10 годами ранее, когда свирепствовал кризис 1998-го, Александр и Ольга Плешаковы поставили в приоритет экономику, сократили парк. В 2008-м они этого не сделали. Не имели возможности? Слишком жёсткими были договорённости с лизингодателями? Или же помешало ощущение собственного величия и могущества? Мы этого не знаем. Но факт в том, что авиакомпания «Трансаэро» продолжала закупать гигантские самолёты и стремилась грузить растущий парк за счёт туроператоров.
Атмосфера клубных встреч «Трансаэро» изменилась. Стал проявлять бунтарский дух туроператор TEZ TOUR (впрочем, он и раньше держался достаточно независимо), весной 2009 года он объявил о приостановке сотрудничества с авиакомпанией. Официальная мотивировка: не сошлись по ценам. Возможно, сказался ещё и тот факт, что в том же 2009-м у TEZ появился аффилированный перевозчик iFly, Плешаковы не могли этого одобрить. Позже TEZ TOUR и «Трансаэро» возобновили сотрудничество, потом снова расстались и сошлись, словом, их отношения были весьма непростыми.
Возвращаясь к событиям 2008 года… Изменилась позиция «Капитал Тур». Раньше туроператор активно ратовал за форсирование объёмов, был фаворитом клуба (и, кстати, вызывал острую ревность конкурентов). Накануне кризиса «Капитал» еженедельно грузил свыше 90 рейсов «Трансаэро», половина из них выполнялась на тех самых гигантских Boeing 747. Инну Бельтюкову в кулуарах называли леди Джамбо. Но в 2008-2009 годах, в новой реальности рынка, она была вынуждена искать возможности для снижения рисков. В планы Плешаковых это не входило.
«Ланта-тур вояж» на заседаниях клуба тоже выступала за оптимизацию, чем очень часто вызывала недовольство Председателя. «Я возражала Александру Петровичу, настаивала на адекватных контрактах, – говорит Людмила Пучкова. – Но были компании, которые на всё соглашались. К примеру, Наталия Воробьёва («Натали Турс») всегда подыгрывала Плешакову – демонстративно брала те объёмы, которые ей предлагали, даже если они были чрезмерными. Поэтому Плешаков часто кивал на Наталию Олеговну и говорил: «Вот у некоторых всё получается. А вы просто не умеете работать!» В тот период времени я была у «Трансаэро» в полунемилости».
Как раз тогда главный конкурент Плешаковых – «Аэрофлот» – стал проявлять заинтересованность в туристической клиентуре и формировать вокруг себя пул туроператоров. Это была серьёзная угроза для «Трансаэро». В частности, летом 2010-го «Капитал» вышел из клуба и полностью переключился на сотрудничество с нацперевозчиком. Стали посматривать в сторону «Аэрофлота» и другие партнёры «Трансаэро».
И пришёл «Библио Глобус»...
Осенью 2010 года «Капитал Тур» потерпел крах, и это было ЧП федерального масштаба. К вопросу о том, какова здесь доля вины «Трансаэро», позже вернёмся. А пока необходимо отметить, что для самой авиакомпании потеря такого заказчика тоже была ударом, Плешаковы остро нуждались в загрузке.
И тогда в клубе «Трансаэро» стал набирать силу туроператор «Библио Глобус». Когда-то он сидел на блоках у «Капитал Тур» и «Трансаэро Турс Центр», потом заключил прямой контракт, а в 2011-м стал крупнейшим заказчиком, приоритетным партнёром. На каких условиях – до сих пор вопрос. В руководстве «Библио Глобуса» говорят, что сверхпреференций по ценам со стороны авиакомпании не было, а взрывной рост объёмов обеспечивался особой технологией онлайн-продаж, изобретённой туроператором. В её основе – принцип биржи Forex, где цена продукта автоматически меняется в зависимости от спроса.
Конкуренты же уверены: «Библио» имел беспрецедентные тарифные льготы – то ли в обмен на крупные депозиты, то ли как-то ещё.
Вспоминает один из бывших членов клуба: «Мы следили за ценами, и складывалось ощущение, что за месяц до вылета «Библио Глобус» получает билеты на 50 % ниже себестоимости, за две недели до вылета – бесплатно. Это когда у нас самые продажи! Ведь рынок жил в режиме last minute… Я задавал Александру Плешакову вопрос: почему туры в Доминикану продаются у «Библио» на 1000 долларов дешевле, чем у меня, если я закладываю в пакет перевозку бесплатно? Чёткого ответа не было, и я думал: видимо, Туголуковы банально демпингуют. Должны же они когда-то прекратить распродажи, надо дождаться этого момента, и тогда начнём зарабатывать. Но шли месяцы, сезоны, ситуация не менялась. Мой кассовый разрыв рос, кредиты стали несовместимыми с жизнью компании. Если бы Плешаков мне сразу сказал, что вот такие у него договоренности с «Библио Глобусом», то я, может, закрыл бы свой бизнес года на три раньше. Чтобы никто не мучился. И не было бы всего того, что нам потом пришлось пережить…»
Новый фаворит авиакомпании шёл на прорыв по всем фронтам. Конкуренты на совещаниях в «Трансаэро» едва сдерживали ярость.
Ставки вслепую
Для туроператоров ситуация осложнилась тем, что они перестали понимать совокупные объёмы планируемой перевозки. Если раньше каждого информировали, сколько кресел на том или ином направлении есть у остальных, то теперь приходилось делать ставки вслепую.
Александр Петрович с каждым играл в свои игры. Вспоминает Людмила Пучкова: «Я запрашивала тот объём, который мне был нужен с учётом объективных потребностей рынка и участия других игроков. Допустим, 400 кресел в неделю на том или ином направлении. И когда контракт уже был подписан, внезапно выяснялось, что столько же дали остальным! В последние годы профицит перевозки на большинстве направлений стал хроническим, а договориться о сокращении объёмов было практически невозможно».
Атмосфера клубных встреч стала тревожной. Было заметно, что Председатель устал. В разгар полемики по какому-то сложному вопросу он порой обрывал разговор: «Ну отпустите уже меня…»
Зимой 2012 года вынужденно прекратила бизнес компания «Ланта-тур вояж». Её уход вызвал настоящее социальное потрясение, весьма неудобное для государства в канун президентских выборов. Проблемы с «Лантой» урегулировались в ручном режиме на высшем уровне, участвовал даже Владимир Путин – в ту пору ещё премьер-министр РФ.
«Южный Крест» и «Нева» капитулируют в 2014 году, почти одновременно с ними рушатся ещё несколько туроператоров. Отрасль, тотально дискредитированная, погружается в депрессию, руководство страны требует принять решительные меры на законодательном уровне для предотвращения новых потребительских конфликтов в туризме.
У всех авиаперевозчиков, задействованных в индустрии путешествий, становится очень плохо с загрузкой, и «Трансаэро» не исключение. В парке Плешаковых на тот момент – более 100 самолётов, десятки из них стоят на бетоне, многие летают полупустыми, убытки и долги приумножаются. Почти все заказчики продолжают сдуваться, зависимость авиакомпании от «Библио Глобуса» усиливается.
Развязка близка.
Когда вошли в пике
2015 год. Долги «Трансаэро» оцениваются примерно в 230 млрд руб. (позже суд установит, что сумма обязательств перевозчика превышает стоимость её активов в 143,69 раза). Но никто не может даже и мысли допустить, что Плешаковы обанкротятся. Им удаётся получать миллиардные кредиты под госгарантии.
А ещё их вынужден кредитовать «Библио Глобус». На момент остановки полётов авиакомпания «Трансаэро» была должна ему 100 млн долларов. Как туроператор выстоял – отдельная история…
В июне 2015-го, после смерти Евгения Примакова, которого считали одним из главных лоббистов «Трансаэро», бизнес перевозчика вошёл в пике. Но и тогда все были уверены, что его спасут, он продолжит деятельность (хотя, возможно, без Плешаковых).
Но случилось то, что случилось: 26 октября в 00 часов по московскому времени «Трансаэро» прекратила полёты. Это из серии «Очевидное – невероятное»: у великой и могучей авиакомпании № 2 аннулировали свидетельство эксплуатанта. Говорят, что этого можно было бы избежать, если бы Плешаков повёл себя более гибко в переговорах с руководством «Аэрофлота», которому государство поручило разруливать проблемы. Но якобы Александр Петрович был бескомпромиссен, выдвигал жёсткие требования из серии: «Безопасность семьи и никаких проверок». Он до конца был уверен, что никому и в голову не придёт закрыть «Трансаэро». И он ошибался.
Последние банкроты
Подводя итоги... Так справедливо ли мнение, что «Трансаэро» – могильщик туроператоров?
Никто из владельцев компаний, потерпевших крах, не готов подписаться под этой формулировкой. Да, на определённом этапе своей деятельности Плешаковы провоцировали в туризме тотальный избыток перевозки, как следствие – демпинг. Но каждый туроператор сам делал выбор – играть в эту игру или отказаться. И полная зависимость от «Трансаэро», в которую впали многие, тоже стала результатом их собственных решений и приоритетов.
Особое мнение у последних банкротов из клуба «Трансаэро» – владельцев компании «Натали Турс», прекратившей бизнес в 2018 году. Этому предшествовал изнурительный судебный процесс: с туроператора пытались взыскать старые долги. Экс-президент «Натали» Владимир Воробьёв уверен, что на компанию ещё и сливался в СМИ недостоверный негатив, и этим усугублялись проблемы.
Так или иначе, «Трансаэро» и её клуб – это уже история отрасли. Их нет, а туризм продолжается. Кто бы мог подумать, что такое возможно…
…
P. S. В заключение вот что хотелось бы добавить к теме «Трансаэро». Крах этого авиаперевозчика стал очень серьёзным ударом по всей финансовой системе Российской Федерации, долги у него многократно больше, чем у всех туроператоров-банкротов вместе взятых. Тем не менее шум вокруг авиакомпании улёгся достаточно быстро. А её партнёры ещё долго сидели под арестом, подвергались уголовному преследованию и общественному порицанию. Прав был Цицерон: каждому своё.
Автор: Наталья Меньщикова
