В последнее время особенно популярной становится тема, так называемых "бирюзовых компаний". Об этом я постоянно слышу на многих конференциях, некоторые мероприятия даже посвящают этой теме отдельные сессии, а некоторые руководители компаний на полном серьёзе утверждают, что стали бирюзовыми. В своей маленькой статье из раздела "Всё просто" я хочу высказать своё мнение по данному вопросу и как, на мой взгляд, действительно, преуспеть в направлении создания бирюзовой организации.
Термин "Бирюзовая компания" популяризирует и использует в своей книге Фредерик Лалу "Открывая организации будущего", где он достаточно подробно описывает различные формы управления организациями, используя термины цветовой принадлежности или классовости. Книга достаточно интересная (рекомендую хотя бы к краткому ознакомлению), хотя, на мой взгляд, затянута историческими рассуждениями и не нужными заумностями. В статье я не буду заниматься обсуждением принципов бирюзовых организаций. Я хочу порассуждать только об узкой части — отношение руководства/собственников компании к бирюзовости своих организаций.
Как я уже написал выше, некоторые наиболее продвинутые руководители стали использовать в своём лексиконе «мы бирюзовая организация». Кто-то из них прочитал книгу Лалу, а кто-то, наслушавшихся своих коллег руководителей (или консультантов), которые гонятся за этой модой. Главная ошибка руководителя при любых изменениях - это сказать всем: «Теперь у нас новые правила». Вне зависимости, с каким желанием руководитель жаждет перемен, он должен понимать, что данные перемены должны быть приняты сотрудниками и требуется время. Итак, на мой взгляд три простых правила изменений (переход к «бирюзовости») в компании:
- Чтобы компания стала «бирюзовой» - руководитель должен стать «коралловым». Именно руководитель должен быть основным проводником изменений. В первую очередь для своих непосредственных подчинённых, далее те для своих и т.д. При отрешённости руководителя или при желании только на словах - никаких изменений не произойдёт. Руководитель не просто должен переболеть бирюзовостью, он должен впасть «в кому» и «возродиться» коралловым, готовым к изменениям своей компании.
- Стать наставником. Привычная нам всем иерархическая структура в бирюзовых организациях сменяется на самоуправляемость. Теперь вы, как высший управленец, не можете сказать подчинённым, что нужно делать. Формально ваши подчинённые находятся теперь на одной с вами ступени и чтобы мотивировать сотрудника выполнять свою роль (этот термин используется в бирюзовых организациях) вам придётся использовать несколько другие способы. Решения принимаются коллегиально без жёсткой иерархии и подчинённости.
- Проводить изменения эволюционно. «Революция» нужна только при кризисном управлении. При этом, быть готовым, что некоторые сотрудники не примут данные правила и покинут компанию. Для нового, нанимаемого персонала, должна прививаться новая культура. Т.е. руководителю придётся с течением определённого времени фактически обновить часть своей компании. Возможно, уйдут и те сотрудники, которых вы считали лучшими при «старой» модели управления.
Моё личное мнение: построить бирюзовую компанию на 100% - невозможно. Лалу задал нам горизонт к которому можно стремиться, но достигнуть его невозможно. Но уже это стремление в трансформации позволит многим компаниям существенно преобразиться. И слова некоторых собственников (есть даже лично знакомые), что они построили бирюзовую организацию, я воспринимаю, как некое бахвальство и самообман. Конечно, возможно, какие-то оттенки бирюзовости в этих организациях присутствуют …
Трансформировать свою организацию в сторону бирюзовости или оставить всё как есть — это выбор каждого руководителя. Я же рекомендую не торопиться и не гнаться бездумно за очередным модным трендом. Если суждено вашей компании стать с определённым бирюзовым оттенком — она ей станет, но начаться всё должно с руководителя/собственника ...
Удачи вашему бизнесу!
Рисунок Мила Лоскутова (#oblea)
#всепросто #бирюзоваякомпания