В прошлых выпусках было обсуждалось проведение ABC-анализа, описанием лайфхаков и нюансов, а также было начато обсуждение анализа совместных продаж и комплиментарного спроса.
Необходимо ещё раз отметить, что при незначительном расстоянии между магазинами, вероятность того, что клиент уйдёт в соседний при отсутствии воблы ("воблы" не буквально, а в контексте упрощённого примера из прошлого выпуска) может достигать 85-95%.
На рынке b2b вероятность ухода при отсутствии "воблы" может составлять и вовсе минимум 90% и достигать более 95%.
И для каждой компании, даже при схожем ассортименте, "воблой" могут являться присущие данной конкретной компании товары, отличные от "воблы" конкурентов.
Поскольку группа C составляет не более 5% выручки (при классическом методе и классическом распределении, описанных ранее), то даже ошибка по ней на 50% составит в общей выручки потерю продаж около 2,5%. Что гораздо ниже минимальной точности планирования подавляющего большинства компаний, особенно с длинным плечом поставки.
Но это не значит, что от группы C можно смело избавиться: при выводе товаров группы C из ассортимента, вы получите ... правильно, новую группу C. Поэтому необходимо обойтись без "ассортиментного экстремизма".
Как определить товары к выводу из ассортимента будет рассказываться позже.
Итак, общая группа C оказывает незначительное влияние на выручку.
Но, как упоминалось в прошлом выпуске, существуют товары группы C, которые значимо влияют на продажи товаров группы A, а значит оказывают значимое влияние на общие выручку и прибыль компании, чем прочие товары группы C. И нам необходимо определить эти товары группы C.
Много лет тому назад в ряде розничных сетей практиковался периодический выход сотрудников отдела маркетинга и продакт- или категорийных менеджеров для укладки покупок и "визуального контроля пакета спроса".
Но этот метод малоэффективен даже при относительно небольшом ассортименте от 1 тысячи товарных позиций. Глаз замыливается через какое-то количество покупок.
Существует два метода анализа совместных (комплиментарных) продаж: точный и оценочный, которые отличаются трудоёмкостью и достоверностью.
При точном анализе на выявление "воблы" необходимо проанализировать связь, – вероятность совместной продажи каждого товара группы A с каждым товаром группы C.
Видно, что "врукопашную" провести такой анализ крайне сложно. Поэтому проводится он, обычно, в автоматизированном модуле аналитики или специальной программе.
На рисунке приведён пример окна с выводом результатов анализа совместных продаж из программы, разработанной около 20 лет назад.
На сегодняшний день необходимости в выводе результатов анализа совместных продаж уже нет.
N (Ai) – количество заявок на товар Ai.
N (Ai/Cj) – количество заявок, в которых товары Ai и Cj встречаются вместе.
Для розницы за заявку принимается чек.
Для оптовой, дистрибьюторской или производственной компании за заявку может приниматься как непосредственно заявка клиента, так и выставленный клиенту счёт.
Значение
определяет частотность совместных продаж товара Ai и Cj.
Её с определённым допущением можно принять за вероятность совместной продажи этих товаров.
"Точка отсечения" в разных компаниях, использующих анализ совместных продаж, определяется по-разному, но нередко
η ≥ 50%
принимается за значимую вероятность.
Это метод точного определения и выявления "воблы" в группе C.
Товары группы C, выявленные в результате анализа в качестве "воблы", из-за влияния, оказываемого на выручку и прибыль компании – более, чем у прочих товаров группы C, – перемещаются из группы C в группу B.
Чем отличаются группы и почему мы перемещаем? Да много чем отличаются.
Например принятием решений при формировании страхового запаса, целевым покрытием рисков, частотой контроля и корректировок и т.п. – как следствие объёмом страхового запаса в частности и целевым уровнем удовлетворения спроса.
Отдельно необходимо отметить, что при анализе х/ комплиментарных продаж, товары, попадающие в разряд "воблы", могут отличаться в зависимости от сезона.
В следующем выпуске обсуждение лайфхаков и нюансов проведения ABC-анализа будет продолжено.
Если вы хотите увеличить прибыль компании и повысить её конкурентоспособность, то управление запасами с учётом особенностей каждой товарной позиции, – это один из самых недооцененных процессов для повышения прибыли компании.
Управление ассортиментом – одна из составляющих этого процесса.
Вы можете оптимизировать управление запасами либо передать наиболее трудоёмкие процессы анализа и прогнозирования на аутсорсинг.
Следите за выпусками канала.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Не забудьте поделиться заметкой с друзьями и коллегами. Репост приветствуется.
В комментариях ждём ваши вопросы.