Основатель «Свалки» Алексей Баринский поделился своим опытом неудачного запуска франшизы в 2016 году и рассказал о принципах и перспективах альтернативного подхода к масштабированию бизнеса — броншизе — который Алексей и его партнеры придумали и запустили в конце 2018 года.
Франшиза. Почему не получилось в 2016
В 2015 году мы запустили наш бизнес, и сразу были намерены его масштабировать. Мы не видели «Свалку» одним магазином в Москве. Мы хотели расти и развиваться, и пришли к идее запуска классической франшизы: продаже лицензии на ведение бизнеса под нашим брендом. Этот опыт оказался не очень успешным. Ключевых причин, почему не получилось, две: отсутствие опыта и понимания всех нюансов бизнеса у нас и необходимость решать все вопросы в регионах на микроуровне, отсутствие самостоятельности и инициативы у франчайзи.
Отсутствие опыта
Когда мы запускали франшизу, мы не знали, что получится в регионах, какой будет отклик на наш формат, какой финансовый результат. Мы не знали, как грамотно транслировать наш опыт и учитывать его при передаче знаний франчайзи. Поэтому решили действовать так, как уже запускали бизнес в Москве: пробовать и смотреть, что получается, и адаптировать подход в процессе. В итоге, мы не смогли предусмотреть все риски, не смогли транслировать наши ценности и подход представителям в регионах. Там эта схема в тот момент не сработала. Франчайзи не готовы были гибко меняться и принимать решения, не воспринимали бизнес как общее дело.
Микроменеджмент
Мы работали в ручном режиме, все проблемы и вопросы решали индивидуально, на уровне микроменеджмента. Было много сюрпризов и неожиданностей, мы не справлялись с потоком заявок, не учитывали особенности регионов. Мы изначально не выстроили систему, где партнеры в регионах чувствовали ответственность и горели общим делом. Поэтому в 2019 году из 10 запущенных в 2016 работают только два сибирских магазина: в Томске и в Красноярске. Их опыт нам помог, когда мы разрабатывали собственную альтернативу франшизе, рассчитывали финансовые показатели и готовили сопровождающие документы и регламенты в 2018.
Броншиза. Почему получится в 2019
Когда мы снова вернулись к идее масштабирования в 2018, мы поняли, что классический вариант франшизы для нас не работает. Нам не нравится жесткая зарегулированность процессов и вертикальность управления. Обычно в требованиях к ведению бизнеса под брендом расписано все до мелочей, все, например, включая рецепты в франшизе фастфуда. А что, если работник в Вологде знает, как сделать бургер лучше, с учетом региона, аудитории, его опыта? Франшиза не позволяет ему этого сделать, это будет нарушением. А на финансовые показатели бизнеса и его выживание в регионе может влиять отрицательно. Поэтому мы решили, что нам нужен свой формат, и с учетом предыдущего, неудачного опыта запуска франшизы, с учетом накопленного опыта в Москве, мы решили запустить новую историю, с другим подходом и другим названием — Броншизу.
Броншиза vs франшиза
Механизм по сути тот же: человек покупает возможность развивать бизнес под нашим брендом в своем городе, регионе. То есть приходит к нам, платит взнос, получает документы, которые описывают, регламентируют его деятельность, и набор продуктов, благодаря которым скорость развития его бизнеса кратно растёт.
Но принципы в основе подхода лежат иные: во-первых, мы приветствуем инициативу и изменения на местах, и поддерживаем их. Более того, готовы инвестировать в перспективные решения, которые потенциально развивают бизнес партнера-брончайзи. В этом нам помогают партнерские проекты. Решения об изменениях при этом носят не разрешительный, как бывает в классическом варианте франшизы, а уведомительный характер. То есть партнер говорит нам: ребята, я хочу изменить планировку в магазине или стратегию маркетинга, так и так.
Во-вторых, мы практикуем коллективный способ принятия решений, особенно стратегических. То есть не директивно спускаем решения на брончайзи, а вовлекаем их в процесс их обсуждения и принятия. Скажу больше — это их обязанность. Например, развивать онлайн или альтернативную логистику, мы решаем совместно с партнерами. Это дополнительная нагрузка, но вместе мы сможем быть более эффективными, быть командой, настоящим мафиозным кланом, который делает одно дело.
Мы с первого контакта выстраиваем коммуникацию с потенциальными брончайзи как с партнерами, которым помогаем развиваться и даем самостоятельность, а они помогают развиваться нам, “Свалке”, как бизнесу в целом.
Капитаны и лейтенанты
Наш бизнес подразумевает 2 разных типа работ, поэтому есть две разные лицензии в программе.
Первая — это открытие склада, большой бизнес B2B, один на область. Человек будет заниматься вывозом, сортировкой и обработкой вещей. Это бизнес с большими оборотами и низкой маржинальностью: он потребует 950 000 р. вложений на начальном этапе. Срок возврата инвестиций, по нашим расчетам, после открытия склада — 5 месяцев; годовая прибыль — около 13 млн. Те, кто берут на себя эту задачу, капитаны в нашей мафиозной иерархии.
Лейтенанты — это другая лицензия и тип работ, это открытие магазина. Инвестиции у лейтенантов в два раза меньше: 450 000 р., но и срок окупаемости выше, около 8 месяцев, а ежегодная прибыль — около 1 600 000 р.
Мы стараемся сделать так, чтобы в регионе одновременно открывался и склад, и магазин, чтобы создать единую экосистему и команду.
Эти цифры мы рассчитали на основе нашего предыдущего опыта: это подтвержденные фактами модели. У нас есть 7 типов разных финансовых моделей под 7 разных типов регионов, рассчитанные на предыдущем опыте
От заявки до бизнеса
Когда нам поступает заявка, в первую очередь, мы лично связываемся с человеком. Рассказываем ему о нас, расспрашиваем о нем. Нам важно, чтобы на первом этапе наши ценности и подход к ведению бизнеса совпали. Затем мы приглашаем человека к нам на “Свалку” в Москву или организуем видеоконференцию, делаем презентацию о бизнесе и броншизе, рассказываем про все нюансы, отвечаем на вопросы. Если и на этом этапе расхождений нет, запускаем процесс оформления документов.
Каждый потенциальный партнер должен пройти обучение в нашем магазине в Москве лично, мы называем это “мини-свалка”. На несколько дней мы погружаем человека во все процессы московской площадки, он пробует себя в разных ролях. Когда он уезжает к себе, то начинает действовать на другом уровне, с более детальным пониманием процессов. Это не научит всему, не подготовит на 100% к трудностям, но даст очень хорошее понимание, как действовать в тех или иных ситуациях, и с чем предстоит столкнуться физически. После этого подписываем документы, находим контрагентов и запускаем работу.
Фокус на результат
Что получает от нас брончайзи: пакет документов со всеми регламентами. Часть из них обязательная, например, требования к санитарной обработке вещей. Часть — рекомендательная, например, по планированию помещения и маркетинг-план. Если раньше мы пытались детально все расписать, то сейчас мы даем широкие гайды и делаем акцент на результате. Мы описываем несколько возможных сценариев, например, стратегии маркетинга, и делаем акцент на результате — к чему партнер должен прийти.
Мы подробно расписали все действия, которые необходимо выполнить при запуске и ведении проекта, чтобы учесть те форсмажоры, которые случались в 2016. Если у партнера что-то не получается, мы консультируем, помогаем найти решение. Наше сотрудничество не ограничивается подписанием контракта и стартовыми документами.
Стоимость и взаимные обязательства
Есть два типа платежей. Один из них единоразовый, второй — регулярный. Тот, который единоразовый, для будущего владельца магазина (лейтенанта) — 100 000. При этом мы его разбиваем на два платежа: в первый и в шестой месяц после заключения контракта. Для владельца склада, капитана, первый взнос — один миллион рублей, и он также разбивается на два платежа.
И тот, и другой отчисляют 5% от своей выручки ежемесячно. Это второй платеж, который регулярный. Это все финансовые обязательства партнеров по отношению к нам.
При этом мы тоже берем на себя ответственность: со владельцем склада, капитаном, мы подписываем документ, в котором обещаем ему определенное количество лейтенантов, то есть открытых в регионе магазинов, которые обеспечат продажу вещей. И если мы не выполняем это обязательство — не платим вторую часть паушального сбора. Но и капитан должен обеспечить определенный объем вещей в этот период для лейтенантов. Поэтому обязательства здесь взаимные. Также и лейтенантам мы гарантируем поставку вещей в магазины для продажи, а его задача — обеспечить для этой продажи условия.
Пример финансовых расчетов для лейтенанта - партнера, который открывает магазин “Свалки” в своем городе.
Партнерские проекты
Мы думаем о том, как помогать развитию наших партнеров, делать их путь до прибыли короче. С Эвотором в частности, у нас есть согласованный бюджет, когда мы финансово поддерживаем эксперименты. То есть ребята могут устанавливать любые приложения из маркета в рамках определенного лимита, пробовать их в своих ежедневных практиках, и если что-то помогает бизнесу, говорить об этом остальным. Затем мы на уровне сети это внедряем. Пример такого приложения — скидки за лайк. Это приложение, которое позволяет тебе по списку подписчиков твоей группы во ВКонтакте находить человека, который делает сейчас покупку в магазине, и распечатать ему именной чек, с его аватаркой из ВКонтакта, с его именной скидкой. И теперь оно брендированное “Свалкой”, кастомное приложение. И конечно же все наши франчайзи, которые его видят, хотят его себе поставить и попробовать. О финансовых результатах говорить еще рано, все в процессе тестирования. Мы видим в таких экспериментах большой потенциал.
Цели на 2019
Сейчас у нас более 100 заявок на запуск броншизы, и каждый день приходит еще 1-2. Заявки привлекает и лендинг, на котором мы подаем информацию в упрощенном виде — по опыту подробное описание с деталями скорее отпугивает потенциальных партнеров. И работа с соцсетями: большинство партнеров узнают о проекте через наши страницы в Вконтакте, Инстаграм.
Сейчас запускаются два партнерства: Юго-Восток Подмосковья и Пермь. В активной стадии переговоров с представителями Калининграда, Екатеринбурга, Казани, и Набережных Челнов. Наша цель, которая нам кажется амбициозной, пугающей, но достижимой при новом подходе — 100 магазинов в 2019 году.
Автор — Ксения Любимова