Почему путь к инновациям так тернист? Потому что так непросто найти блестящую идею? Потому что разработка жизнеспособного продукта так сложна? Потому что помимо успешного выхода продукта на рынок необходимо преуспеть в воздействии на покупателей? Потому что конкуренты могут сразу же скопировать вашу идею или продукт? Все это, действительно, огромные сложности. Однако менеджеры, уже познавшие все эти трудности и преодолевшие их, точно знают, что зачастую силы сопротивления инновациям порой кроются внутри их собственных организаций.
Гениальное изобретение…
Уильям С.Симс был капитаном американского военного корабля в конце 19-го века. Находясь далеко от дома, в Китае, он случайно встретил другого капитана – британца по имени Перси Скотт. Тот показал ему свое революционное изобретение – пушку, производящую непрерывные выстрелы. До этого, процесс стрельбы происходил в три этапа. Сначала оценивалась дистанция до цели. Затем регулировался необходимый угол наклона пушки, и когда корабль принимал полностью горизонтальное положение, стрелок производил выстрел. Таким образом, морская зыбь сильно замедляла процесс стрельбы. В открытом море корабли на протяжении амплитуды волны принимают четко горизонтальное положение лишь дважды: на вершине и на подошве волны. На протяжении всего остального времени рассчитанный угол для выстрела был неверным. Можно было стрелять только с относительно большими интервалами. Идея Скотта была предельно проста: он позволил стрелку идти как бы «вместе с целью». Пушка обладала, наконец, необходимым механизмом равновесия, и, благодаря физическому закону инерции, стреляющему не нужно было прикладывать много сил.
Как и предполагалось, эффект был колоссальным. Было проведено испытание «старым» способом, в ходе которого 5 кораблей должны были стрелять по одной мишени в течение 25 минут. В результате были насчитаны 2 незначительных попадания. Изобретение Скотта позволило одному стрелку, находящемуся на таком же расстоянии от цели примерно тех же размеров и метившему в нее, попасть примерно 15 раз в течение 1 минуты, и практически половину из них составили прямые попадания. Симс был в восторге от изобретения и написал 13 официальных отчетов в Бюро Навигации, детально описывающих его, а также свои предложения по улучшению механизма.
…и что же ожидало Симса
Большинство из нас, конечно же, готовы предположить, что ответственные лица действовали незамедлительно. Ведь отказ от немедленной реализации идеи был бы полнейшим безумием. Однако Бюро Навигации отреагировало иначе. Первые предложения Симса были попросту проигнорированы. Он не получил ни единого ответа. Тогда он попытался быть более настойчивым и направил еще несколько отчетов официальным лицам из штаба адмирала, подчеркивая, что они просто не имели права взять и просто проглядеть такое изобретение. Но один из командиров изучил его идею и прямо заявил, что такое изобретение не могло получить право на существование.
Проблема с испытаниями заключалась в том, что они проводились на суше. И, действительно, при отсутствии поддерживающей силы момента инерции, стрелок не мог повернуть тяжелую пушку достаточно быстро. Когда же Симсу удалось объяснить ошибочность суждений о результате, проистекающую из неправильных условий испытаний, Бюро Навигации нашло еще один аргумент, применив стратегию Argumentum Ad Hominem: карьерная история Симса была тщательно изучена, и были выявлены случаи нарушения дисциплины. Этого было достаточно, чтобы заставить этого возмутителя спокойствия замолчать. Однако они недооценили решительность Симса. Он написал письмо самому президенту США, и тот по воле судьбы прочел его. Вскоре инновация была внедрена и стала одним из величайших революционных достижений в истории морского вооружения. В конце концов, Симс доказал свою правоту.
Загадочное сопротивление инновациям
Описанный пример с вращающейся пушкой интересен тем, что он, действительно, беспрецедентен. Важно понимать, насколько необычным было это инновационное изобретение в тот момент:
· Во-первых, это было не просто обещание улучшения производительности, а доказавшая свою состоятельность технология, которую можно было легко проверить и протестировать.
· Во-вторых, это было не постепенное улучшение, а взрыв производительности – разница в несколько тысяч процентов.
· В-третьих, способность вести огонь быстро и без перебоев – одно из бесспорных и наиболее важных показателей эффективности военного корабля.
Едва ли любая другая «нормальная» инновация может похвастаться наличием всех 3-х характеристик. Однако общая закономерность четко прослеживается: каждая инновация сначала сталкивается с сопротивлением, и каждый изобретательный и целеустремленный менеджер, предлагающий новые идеи, испытывает это сопротивление на собственном опыте.
Первая причина – изменения в затратах
Исследования в области инноваций позволяют различать две категории причин, по которым ценные идеи находят оппонентов в организациях. Первая причина – экономическая. Согласно Шумпетеру, инновация – это созидательное разрушение. Это затратно. Причем имеются в виду не только непосредственные расходы на проект, но и расходы на конверсию. Затронутые изменениями сотрудники вынуждены отказываться от своих привычек и текущего режима работы. Приходится покинуть зону комфорта, учиться чему-то новому, адаптироваться. Кроме того, существуют риски и определенная неуверенность касательно результатов и побочных эффектов. В компании стоимость изменений влияет на сотрудников всех отделов, охваченных инновациями. Более того, поскольку инновация затрагивает разные отделы, то нужно быть готовым к сопротивлению со всех сторон: от закупок и НИОКР, до производственного отдела, а также департамента маркетинга и продаж. В случае с вращающейся пушкой Бюро Навигации быстро осознало, что появление такого оружия перевернет всю организацию флота с ног на голову, к тому же это могло повлечь за собой непредсказуемые последствия.
Вторая причина – психологическая
Было бы крайне недальновидным возлагать всю ответственность за неприятие инноваций на экономику. Любая инновация – это не только новое и лучшее решение, но также критика в отношении текущего положения дел и ответственных лиц. И тут же возникают такие вопросы, как «почему мы не могли подумать об этом раньше?», «почему мы так долго действовали иначе?», «сколько денег мы бы уже могли сэкономить?». Логично, что люди готовы скорее отрицать преимущества инноваций, чем признавать собственные ошибки и недоработки. Это абсолютно точно было главной причиной, почему Бюро Навигации отвергло изобретение. Кроме того, люди склонны испытывать отвращение к инновациям по эволюционным причинам. Для первобытного человека изменения всегда означали опасность. Нечто непредсказуемое и чужое могло означать угрозу, а их в первобытном мире было более чем достаточно: природные катастрофы, болезни, нападения диких животных или других племен. Поэтому лучше было просто проявлять осторожность и стараться избегать всего этого – такая схема работает и по сей день.
Что же делать?
Менеджеры, мечтающие внедрить инновации в своих организациях, должны мыслить объективно. Ведь нельзя же быть наивным и полагать, что коллеги и руководство будут восторженно приветствовать идею радикально что-то изменить – будь то продукт, услуга, процесс или бизнес-идея. В связи с этим первым шагом должен быть анализ ситуации: кто поддерживает инновацию, а кто высказывается против? А главное – почему? Это связано, прежде всего, с экономическими причинами, или психологические факторы играют роль? При этом важно понимать, что инновации по своей природе уже приспособлены к возможным сопротивлениям.