Кто-то отмахнется как от назойливой мухи, - "мысли о убытках не посещают", да и «провалы» неприятная тема. Верить в успех бизнеса и усердно трудится на получение выручки, вот чем занята голова. Сегодня поговорим о полезности расчетов и проработки вариантов и сценариев "простоя" бизнеса при форс-мажорных обстоятельствах. Так как имея точное представление об убытках, которые будет нести простаивающий бизнес коммерсант получает в руки подобие оружия защиты и обороны прибыли, инструмент и источник корпоративной мотивации в одном флаконе. При правильном применении, которого бизнес способен предупредить и даже избежать форс-мажоров Российской действительности. Сценарий поможет владельцу минимизировать и компенсировать убытки при "простое компании". Например, при отключении электроэнергии у владельца контакт-центра 50 операторов сидят и не работают, во сколько это обойдется? А кто за это заплатит? Чтобы понять это, нужен "сценарий простоя".
Так, что считать «простоем»?
Временная остановка работы по независящим от организации обстоятельствам, отсутствие физической возможности осуществлять производственную хозяйственную и коммерческую деятельность. Само понятие весьма емкое, однако расчет убытков включает в себя вполне реальные составляющие.
Как считать убытки?
1. Потеря оплаты труда сотрудников со всеми налогами и премиальным фондом, (хотя законодательство позволяет не оплачивать работникам время вынужденного простоя).
2. Амортизационные выплаты; кредиты, рассрочки и лизинговые программы.
3. Банковские сборы.
4. Расходы на содержание офиса, производства, помещений и иной инфраструктуры. Такие как: аренда, связь и интернет, электроэнергия, водоснабжение и водоотведение, отопление и т.д. Так как снабжающие организации (поставщики) берут абонентскую плату по принципу «мы предоставили - вы оплатили, а пользовались или нет это никого не интересует».
5. Потери прибыли в части плановых показателей за искомый период. Например, организация производит 10 единиц продукции в час. Включая расходы на сверхурочную работу по выполнению текущих обязательств перед партнерами, клиентами и наконец рентабельностью.
6. Затраты на рекламу и маркетинг.
Таким образом делая учет указанных расходов на единицу времени по формуле -текущие затраты в месяц разделить на время зафиксированного "простоя". Как абонентская плата за интернет составляет 6 тысяч в месяц делим на 22 рабочих дня получаем 272 рубля в день. Расчеты можно произвести детально, но детализация не учитывает потерю лояльности клиентов и контрагентов, конкурентных преимуществ, ценности бренда, упущенные перспективы и антирекламу. Естественно это применимо к влиянию внешних факторов, которые невозможно предвидеть, однако возможно определить виновника и выставить таковому счет и требовать возмещения убытков. Другая сторона медали, внутренние угрозы и риски.
Представьте машиниста экструдерной машины, 45-ти летнего мужчины с 15 летним стажем и двумя детьми, уставшего тянуть на лямке семью. Работающего спустя рукава, опаздывающего на работу, нарушающего правила эксплуатации и игнорирующего ежедневный уход за техникой и рабочим местом. Эти, казалось бы, мелочи приводят к систематическим и частым поломкам оборудования, появлению брака, перерасхода сырья и коротким "простоям". На оборудовании производительностью 3 миллиона рублей в день. Такой машинист экструдера слабое звено, скрытая угроза. Являясь ярым фанатом футбола и заводилой в коллективе, машинист устанавливает неписанные правила «серого профсоюза», и даже намеренно останавливает работу цеха раньше установленного срока, чтобы успеть прибежать домой к телевизору для просмотра матча. В голове такого парня даже не появляется мысль, что он не пешка, а центральная фигура обслуживающая оборудование стоимость «простоя» которого составляет 3 миллиона рублей в день, не считая проистекающих убытков. Вот внутренняя опасность, таящаяся в самом сердце завода, которую не замечает руководство и не догадывается владелец. Знакомая картина? Так это и работает, имея точное представление о рисках и убытках, которые понесет неработающий бизнес, предприниматель получает оружие, бизнес инструмент и источник корпоративной мотивации в одном флаконе. Мотивируйте персонал, апеллируйте цифрами популярно объясняя каждому сотруднику, донося и разъясняя на пальцах необходимость бережного отношения к оборудованию и производственным задачам, сравнивая предполагаемые убытки в конкретных вещах, например, в ценах на жилые квартиры. Только так минимизируются компенсируются и предотвращаются внутренние угрозы и внешние риски современного бизнеса. Строятся надежные команды способные преодолеть любые трудности.