Часто беседуя с окружением вновь назначенных руководителей. Интересен процесс адаптации. Эти первые 100 дней после приказа. Хотя в реальности процесс длится не менее года.
И вот. Часто спрашиваю: «как Он в новой должности?» И не менее часто вздох и…: «не тянет».
"Он не тянет"
Зачастую в «не тянет» заключен один посыл.
Это та самая слепая зона, в которую попадает большинство. Притом неосознанно и часто достаточно опасно как для своей карьеры, так и для дела в целом.
Вновь назначенный руководитель по инерции продолжает делать то, что делал на предыдущем месте. Особенно если он вырос в компании, а не вновь принятый. Среди сонмища задач он выбирает привычные, те, которыми занимался.
Если был специалистом, то став начальником отдела, стремится оставить за собой фронт работ прошлый и/или более пристально следит за тем работником, который их теперь должен выполнять. Потому что знает от и до.
Если вырос от начальника отдела до начальника службы, то также по привычке больше внимания уделяет тому направлению, которое «закрывает» его прошлый отдел. А, на минуточку, теперь у него не один отдел в подчинении, а, например, пять.
Что происходит дальше?
Руководитель тратит больше времени на тактические задачи локального участка, а не стратегические задачи своего направления.
Вариантов несколько.
Один из них – нарисовать ментальную карту всех направлений, которые в подчинении сейчас.
Понять, как они соотносятся с глобальным видением задач вашей компании (как это сделать, напишу чуть позже).
Понять, кто является экспертом в этом направлении среди ваших подчиненных. Поговорить с ним или со всеми работниками этого направления (какие боли, какие сложности, какие ресурсы и препоны).
Сформировать свое управленческое видение.
А какие еще есть варианты? Делитесь опытом.
Текст: Татьяна Попович, кандидат психологических наук, коуч и эксперт по оценке и развитию персонала с десятилетним стажем.
