Почти все знают 7 нот, внятные фрагменты получаются у немногих. Мелодии получаются у единиц. И не сказать, что этому нельзя научиться, однако же этим искусством владеют немногие. Знание нот и мелодий не есть музыка. Музыка появляется, взяв в руки инструмент. Так и по части инвестиций. Понятные, на первый взгляд элементы - рынок, технология, команда, финансы - никак не ложатся в складную мелодию. Как и в музыке, умелое использование инструментов позволит насладиться мелодией инвестиций. Идеи проектов как мотивы таких мелодии рождаются в головах. Некоторые с особой страстью напевают эти мотивы постоянно. Идеи поглощают своей притягательностью.
Многим ли идеям удастся реализоваться? Что стоит на пути к этому? Сколько еще предстоит сделать? Сколько еще вопросов предстоит задать?
Большинство людей знают, что надо сделать. Но мало кто знает, что надо делать уже сегодня для достижения своих затей. Взгляд «широкими мазками» может повлечь неокупаемые ошибки. Аберрации прячутся на микроуровне. Японцы говорят: «Планирование без действий – мечта. Действия без планирования – кошмар!». Представьте свою цель реализации амбициозных задач роста производства, запуска новых мощностей, модернизации и обновления технологий и пр. На первом этапе идея проходит стадию планирования. Планирование требует взвешенного анализа всевозможных ситуаций, учета влияния внешней и внутренней среды, рисков, ресурсов, команды, макроэкономики и многого другого. Непростая задача, правда?
«Все строят планы, и никто не знает, проживет ли он до вечера» (Л.Толстой). Устойчивые планы перерастают в проект. Проект должен стать инструментом реализации пока еще мечты. И вот уже появляется образ результатов проекта, и начинается более сложный и кропотливый этап инвестиционного планирования. Здесь ошибки приобретают свою стоимость. Тем ценнее становится актуальность системного увеличения качества анализа и планирования проектов, усиления роли обоснования инвестиций, а также моделей структурирования капиталов в проектах. Именно продуманная проектная и инвестиционная экспертиза лежит в основе эффективной реализации инвестиционной политики, что в свою очередь приводит к диверсификации экономических процессов как на микроуровне, так и на макроуровне.
Нередко в проектах используются только дескриптивные модели принятия решений (моделей, основанных на интуиции менеджеров). Такие подходы учитывают личный опыт и субъективные оценки, что необходимо, но недостаточно для сложных и рискованных структур инвестиционных проектов. Дескриптивные модели полезны и чаще всего помогают определить целевые функции проектов, определить тренды, описать «подводные камни» и «узкие места» рассматриваемых инициатив. Сложность такого подхода, как правило, отягчается тем, что эксперты не имеют единого мнения по проектам и ситуациям в них. Отмечаются различные политические и организационные суждения. Работа в проектных группах с применением ролевых функций сглаживает подобные различия. Такой подход характерен для модели Карнеги, сформулированной Г.Саймоном, Дж.Марчем и Р.Кайертом. Особенностью этой модели является принятие решений в коалициях. Это поможет нивелировать разницу во мнениях, ограниченность информации и неуверенность в выборе оптимального решения. Управление такими коалициями ждет от лидера проекта определенного мастерства быть интегратором инвестиционных и бизнес-решений. Мастерство видеть, понимать и улавливать типовые элементы проектного и инвестиционного планирования, мастерство применения знакомых инструментов, в результате которого рождаются нужные решения, есть гарантия успеха.
Ни один проект не похож на другой. В этом, пожалуй, и есть романтика снова и снова познавать новые грани бизнес-творчества. Поиск одинаковых схожих сюжетов течения проектов. Поиск уникальных решений, не похожих на действия конкурентов. Все это непрерывно происходит в течение жизненного цикла проектов. И лишь умение правильно выстроить процесс работы с инвестиционными инициативами ведет к результату.
Сегодня в российской практике десятки тысяч инициатив и затей, и лишь тысячи инвестиционных проектов. Множество проектов испытывают трудности в прохождении экспертизы. Проекты включают в себя устаревшие стратегии и бизнес-модели. Проекты имеют слабые места в операционной стабильности. Проектные команды не слишком убедительны в проектных нюансах. Проекты недостаточно защищены и структурированы. Все это наиболее типовые тормозящие факторы в инвестиционном менеджменте. Содержание собственных проектных групп дорогостоящая и, иногда, избыточная опция. Привлечение сторонних экспертов типичная бизнес-модель для многих инвестиционных проектов. Правда, иногда этого недостаточно, когда так много зависит от мастерства лидера проекта. Инвестиционного мастерства. Лидеры проектов умело используют инструменты управления инвестиционными процессами.
Становитесь такими лидерами, ищите их, мотивируйте их. А вопросы инвестиционного мира, которые вы хотите спросить, адресуйте мне.