Как правило, Аналитику не достается такой "роскоши", как выбор представителя заинтересованной стороны для дальнейшей работы с ним в рамках проекта. Именно ответственный представитель будет формировать требования к разрабатываемой системе, поэтому посредственное отношение к его назначению - ведет к образованию дополнительных рисков.
Итак, если Вам выпала возможность повлиять на выбор ответственного специалиста со стороны Заказчика, то кто подойдет на эту роль лучше всего?
Для того, чтобы понять методику выбора, проведу аналогию (отличный пример из трудов Ильи Корнипаева).
В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию:
Обучение вождению автомобиля в автошколе.
Человек приходит в автошколу, он не знает как водить автомобиль и не умеет этого делать - первый уровень.
Затем он проходит теоретический курс подготовки. Приобретает знания, но все еще не умеет водить - второй уровень.
Дальше происходит уникальная ситуация. Человек приобретает умения, но начинает забывать знания. Когда процесс вождения протекает на уровне мышечной памяти. В этом случае водитель не задумывается над тем, когда надо нажимать на педали, переключать скорости и т.д. - третий уровень.
И лишь в случае, если человек захочет водить автомобиль еще лучше или обучить водить автомобиль другого человека, он начнет поднимать уровень своих знаний и умений - это четвертый уровень.
Данный цикл работает абсолютно для всех отраслей и видов деятельности.
Рассмотрим теперь уровни сотрудников в разрезе специалистов заинтересованной стороны.
Первый уровень.
Данный тип характерен для новичков. Они еще не знают, как выполнять работу, и не умеют этого делать. Такой сотрудник в роли представителя заинтересованной стороны, естественно, пользы принесет минимум.
Стоит отметить, аналогичный эффект возникнет при привлечении для формирования требований в качестве представителя заинтересованной стороны - руководителя высокого уровня. Который, в большинстве своем, никогда не выполнял ту работу, для которой проектируется решение.
Второй уровень.
Специалисты на этом уровне также относятся к новичкам. Они недавно начали работать, но еще не умеют хорошо выполнять свою работу с учетом всех профессиональных нюансов и "подводных камней".
Аналогично, ко второму уровню можно отнести линейных руководителей применительно к должностным обязанностям их подчиненных - они искренне уверенны в правильности работы их подчиненных, но не принимая в ней непосредственного участия, довольно часто ошибаются. Во многих случаях, при сборе требований, возникают противоречия. Когда линейный руководитель описывает работу своих сотрудников иначе, чем они работают на самом деле.
Третий уровень.
Сотрудники, которые давно работают и делают свою работу автоматически. В большинстве случаев, на проект привлекают именно таких специалистов - с большим стажем и опытом. В такой ситуации Аналитику приходится постоянно пытаться "разговорить" таких представителей.
Если, вдобавок, подобные специалисты не доверяют компьютерным технологиям, а лишь полагаются на свой опыт и годами устоявшуюся методику работы - то они будут оказывать сопротивление для внедрения каких-то информационных систем в их "идеальную" рабочую схему.
Четвертый уровень.
Это специалисты, которые не только умеют хорошо выполнять свои должностные обязанности, но и прекрасно осознают то, зачем и как они это делают. Данный тип сотрудников приносит максимальную пользу на проекте.
Перейдем к ответу на главный вопрос: "Как определить специалистов 4-го уровня?".
Данный тип специалистов выявляется довольно просто. Необходимо выяснить у Заказчика, кто вводит в работу новых сотрудников. Грубо говоря, ответ на вопрос "К кому отправляют на обучение всех стажеров и практикантов?" и выдаст нам специалиста 4-го уровня.
Итог.
Данный метод поможет выявить людей, у которых есть достаточные знания и умения, максимально полезные Аналитику. Квалификация таких специалистов находится в актуальном состоянии, и даст возможность для сбора необходимых и достаточных требований к разрабатываемой системе.