Менеджер в медицине, помимо классических и повседневных проблем, сталкивается с принципиально иными вызовами, в отличие от специалистов прочих индустрий. Ведь от них напрямую зависит в том числе и качество оказываемых медицинских услуг, а значит и здоровье пациентов. К сожалению, в погоне за прибылью и ростом показателей многие из них забывают о совершенствовании этого показателя, что приводит к печальным последствиям для клиентов клиник и вашего бренда. Успешное развитие высокотехнологичной медицины невозможно без перехода на принципиально новый уровень управления. Когда мы говорим о качестве медицинских услуг, то подразумеваем не только медицинскую составляющую бизнеса, но и подходы менеджмента к управлению качеством.
Качество оказываемой помощи в медицинском центре зависит от степени оснащенности учреждения высокотехнологичным оборудованием и профессионализма медицинской команды. Чтобы соответствовать высоким требованиям и уверенно держать планку, необходимо привлекать квалифицированных медицинских специалистов. Кроме этого, важно делать выбор в пользу результативных, а не эффективных менеджеров. Ведь они должны быть способны принимать грамотные решения для дальнейшего развития бизнеса, увеличения финансовых показателей и повышения качества оказываемой помощи. Это приводит к необходимости внедрения усовершенствованной схемы управления, соответствующей современным требованиям и тенденциям медицинских центров, основанной на системе менеджмента качества.Несмотря на внедрение стандартов ISO 9000, которые определяют общие требования к системе менеджмента качества любой без исключения организации, механизмы их реализации в учреждениях здравоохранения до настоящего времени не разработаны.
Принципиальный момент в текущем управлении — это реагирование на уже случившиеся события. Это, в свою очередь, отражается на бизнес-процессах, которые не удается настроить должным образом, чтобы предотвращать происшествия. За последние десятилетия многие медицинские учреждения освоили метод всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM) и достигли достаточно высоких результатов.
5 пунктов по внедрению TQM
1. Вовлечение менеджеров высшего звена в работу по улучшению качества и смещение фокусировки в сторону. Абсолютно каждый участник системы должен выполнять свои функции без отрыва от коллектива. Таким образом, мероприятия по повышению качества услуг являются общим делом, поскольку воздержание от действий в этом направлении со стороны тех или иных лиц чревато возникновением пробелов, в том числе информационных. Все звенья выполняют разный уровень обязанностей и видят те или иные аспекты под разными углами. Чтобы получить полную картину, необходимо подключать всех специалистов вне зависимости от должности. Менеджеры высшего звена в этом плане должны не только осуществлять контроль деятельности сотрудников других уровней, но и собственноручно делать вклад в совершенствование качества сервиса. Все возможно, когда в коллективе присутствует дух единства и сотрудничества, а также когда каждый знает, что в случае необходимости может рассчитывать на помощь со стороны коллег. Именно благоприятный климат в коллективе является неотъемлемой составляющей высокого качества, поскольку слаженная работа всех отделов позволяет избежать простоев в работе и других ситуаций, которые не позволяют повысить планку и стабильно удерживать ее на достойном уровне. Кроме этого, важна мотивация, ведь любые сдвиги в нужном направлении оптимизируют работу. Если поощряется именно качественная деятельность, а не ее видимость, это быстро поймут и сделают соответствующие выводы.
2. Разработка стратегии и тактики улучшения деятельности. Медицинским организациям целесообразно создать долгосрочную стратегию, направленную на повышение качества медицинских услуг. После этого необходимо удостовериться, что руководители всех уровней знают стратегию и могут использовать ее для разработки поэтапных краткосрочных планов, способствующих достижению стратегических целей. Краткосрочные планы включаются в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должен осуществляться контроль выполнения этих планов.
3. Внедрение аналитики для выявления показателей, по которым можно предсказать возникновение тех или иных происшествий, с целью их предотвращения. Это требует существенных усилий it-команды и финансовых инвестиций. Однако все это позволит избежать имиджевых потерь для вашего бренда.
4. Формирование группы по совершенствованию системы управления процессами. Любое повторяемое действие в каждом подразделении медицинского учреждения есть не что иное, как процесс, управление которым происходит посредством тех же методов, что применимы при управлении обычными технологическими процессами. Для совершенствования системы управления процессами целесообразно разработать схему последовательности операций, входящих в процесс, организовать контроль их выполнения и обеспечить обратную связь. За реализацию каждого отдельного процесса оказания медицинской услуги и за его успешное функционирование, даже если он охватывает несколько участков или различных функциональных подразделений, несет ответственность только одно должностное лицо. Группа по совершенствованию системы управления процессами должна состоять из представителей каждого подразделения, участвующего в процессе. Такая организация работы обеспечит наиболее эффективное взаимодействие подразделений и исключит возможность негативного влияния на весь процесс в том случае, если совершенствованию подвергается лишь часть процесса.
5. Создание системы поощрения и признания заслуг. В процессе улучшения деятельности должно произойти кардинальное изменение отношения к ошибкам. В настоящее время проведение необходимых перемен возможно двумя путями:
− применять меры взыскания к каждому допустившему ошибки в ходе выполнения своих обязанностей
− поощрять отдельных сотрудников и (или) коллектив в случае выполнения поставленных задач или за значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Отметим, что оптимальный путь – это признание заслуг как рядовых сотрудников, так и руководителей и мотивация к достижению более высоких результатов. В процессе совершенствования качества работы медицинская организация должна стремиться к полному устранению и предотвращению ошибок персонала и руководителей.
3 совета по повышению качества и снижению осложнений у пациентов.
Для повышения качества сервиса и уровня удовлетворенности пациента оказанными медицинскими услугами следует наблюдать за состоянием его здоровья еще некоторое время после обращения к специалистам клиники. По статистике, осложнения после посещения специалистов амбулаторного звена возникают у 12% пациентов. Как показывает опрос специалистов, курирующих пациентов на различных этапах, с пациентами на постоянной основе связывается не более 10% ответственного персонала. Получается, что присутствует высокий процент риска пропустить возможное осложнение, что, в свою очередь, негативно влияет на общую оценку медицинского учреждения пациентом и негативно влияет на репутацию бренда в глазах профессионального сообщества.
Для усиления позиций бренда и защиты его от подобных ситуаций следует разработать регламент, в рамках которого дежурные ответственные лица будут систематически связываться с пациентами (по завершенным случаям) на следующий день после посещения клиники, через 3 дня и через 2 недели. Как показывает наш опыт, такая схема оптимальна для определения осложнений у пациентов и оперативного реагирования на возникшие проблемы. В глазах пациента это повышает ваш профессионализм и указывает на внимание к проблемам.
Подобный регламент должен содержать структуру всех бизнес процессов реагирования на те или иные проблемы, возникшие у пациентов. Подобная карта действий позволит сотрудникам максимально оперативно оказывать помощь пациентам и снижать вероятность финансовых и имиджевых потерь для бренда клиники.
Наиболее оптимальным механизмом реализации данных протоколов является использование CRM-системы, в которой будет отображаться каждое действие ответственных лиц, взаимодействующих с пациентами. Необходимо фиксировать дату и время звонка, настроение пациента, наличие или отсутствие жалоб на состояние здоровье, субъективную оценку состояния, динамику и другую информацию, которую пациент может озвучить. К примеру, отсроченные жалобы на качество сервисной составляющей, питание, поведение медицинского персонала. По статистике лишь 3% пациентов откажут вам в обратной связи. При этом подавляющее большинство из них пояснят свою позицию, что также поможет разобраться в возможных проблемных моментах. В таких ситуациях мы настоятельно рекомендуем незамедлительно принимать корректирующие мероприятия в случае выявления каких-либо отклонений в состоянии здоровья пациента в течение первых двух недель после выписки. Любая жалоба на ухудшение, отсутствие положительной динамики — повод пригласить пациента на повторный осмотр профильным специалистом.
Эти простые принципы работы позволят вам создать главное — ощущение у пациента, что он не брошен на произвол судьбы, чего сейчас так не хватает в отечественном здравоохранении.