Начало рассмотрения принципов объёмно-календарного планирования здесь, 2-я часть здесь.
Существует несколько подходов по определению продолжительности шага планирования.
Период контроля наиболее ликвидных или критичных позиций
При таком подходе к определению продолжительности шага планирования, за шаг планирования принимается нормативно установленный в компании период контроля исполнения планов для группы A по объему продаж и прибыльности.
Стандартный шаг
С течением времени на опыте установлена продолжительность шага планирования, достаточная для поддержания высокой точности управления товарными потоками для оптовых компаний (а также распределительных центров розничных сетей) и компаний, занимающихся производством:
• декада,
• неделя.
В этом случае периодичность контроля по группам ABC определяется в общем виде примерно так:
• группа A – раз в 2-3 дня;
• группа B – раз в шаг планирования;
• группа C – раз в месяц (при планировании следующего периода).
Более эффективно дифференцировать периодичность контроля с учетом не только «цены ошибки», но и рисков в спросе и поставках.
Если в конце месяца остаётся несколько дней, которые не могут быть отнесены к следующему периоду и не позволяют сформировать полноценный шаг планирования, то они добавляются к последнему шагу планирования.
Так, при шаге планирования в декаду и количестве дней в месяце 31, последний (из 3-х) шаг планирования будет состоять из 11 дней.
При шаге планирования в неделю и 31 дне в месяце, последний (из 4-х) шаг планирования будет иметь продолжительность 10 дней.
Если дней в месяце меньше (например, февраль при шаге планирования декада), чем необходимо для формирования полноценного шага планирования, то последний шаг будет короче: 8-9 дней вместо 10.
Период допустимого существования дефицита
Этот подход наиболее эффективен, например, при управлении пополнением запаса на полках в розничных сетях.
За шаг планирования принимается период допустимого существования дефицита, т.е. срок, в течение которого на полке магазина может отсутствовать наиболее ходовой товар.
Обычно, в зависимости от работы сети, этот срок составляет от одного (если компания принимает, что дефицит недопустим или срок его существования не более 1 дня, а также при контроля скоропортящихся продуктов) до 3-4 дней.
Каждая компания выбирает своё решение по выбору продолжительности шага планирования, в зависимости от особенностей работы компании, рынка, на котором она работает.
Чаще всего в производственных и оптовых компаниях за шаг планирования принимается именно вариант стандартного шага.
Распределение плана продаж по шагам планирования
Это второй вопрос, на который необходимо ответить при введении объемно-календарного планирования. Подходов также существует несколько.
Согласно сложившемуся распределению
Данный подход наиболее точен и продуктивен.
Каждая компания имеет свои особенности по распределению объема продаж, зависящие, как от рынка, так и от управления продажами в данной компании. При распределении плана продаж по шагам анализируется статистика распределения объема продаж именно в данной компании.
Исходя из статистики план продаж (отгрузок товара) и распределяется по шагам планирования.
Но данный подход возможно применить не всегда.
Например, когда статистика продаж компании не позволяет установить закономерность распределения отгрузок (например, из-за регулярного возникновения дефицита товара), либо когда нет технической возможности проанализировать это распределение.
В этом случае можно использовать следующие подходы.
Равномерное распределение
В этом случае запланированный объем продаж распределяется по шагам планирования равномерно.
Но часто такой подход не позволяет использовать возможности, в случае «скачка» продаж в начале периода.
При отсутствии возможности оценить распределение на основе статистики и в то же время для того, чтобы максимально использовать возможности, предоставляемые рынком, нужно распределять с упреждением.
Распределение на упреждение
Если нет возможности определить, каким образом продажи распределяются по шагам планирования в течение периода (за который здесь принимаем месяц), то принцип распределения можно определить так:
На начало периода запас создается с избытком, который позволит покрыть «непредвиденные» продажи в начала месяца.
Объём продаж для определения потребности в запасах, при шаге планирования продолжительностью в декаду может быть распределен таким образом:
Это, пожалуй, наиболее распространенное распределение объема продаж по шагам для упреждения: в большинстве случаев такого распределения достаточно.
Если вероятность скачка продаж в течение первого шага планирования очень высока и этот скачок может быть значительным, то можно на первый шаг запланировать продажи 50% в размере объем продаж.
Исходя из опыта , можно сказать, что продажи более 50% от месячного объема продаж за первый шаг планирования случаются редко.
Если же за продолжительность шага планирования принята неделя, то в общем виде распределение продаж по шагам планирования с упреждением, которого, по опыту зачастую достаточно, выглядит так:
Или, в крайнем случае, так:
Соответственно формируется потребность в запасе: на начало шага планирования необходимо обеспечить запас, который позволит выполнить план продаж за данный шаг.
Но распределение объема продаж по шагам планирования с упреждением бывает неоправданно, если речь идёт о товарах с очень коротким сроком годности: скоропортящемся товаре.
При этом для товаров с коротким жизненным циклом и для товаров с длинным плечом поставки данный подход работает хорошо.
Далее рекомендуется начать контролировать распределение фактических продаж по шагам планирования в течение месяца.
Также рекомендуется контролировать и анализировать потребление страхового запаса: когда и в каком объеме по шагам планирования он потребляется.
Это позволит с одной стороны минимизировать запас, как совокупный, так и страховой, и в то же время обеспечить своевременное пополнение страхового запаса.
Организация использования принципов объемно-календарного планирования позволяет с одной стороны существенно снизить запасы, с другой – минимизировать дефицит наиболее ходовых позиций, а также повысить скорость реакции компании, на происходящие на рынке изменения. З
начимый, существенный результат от использования принципов объемно-календарного планирования может быть получен уже в течение первых 2-3 месяцев с начала использования и без применения сложных формул.
Если вы хотите увеличить прибыль компании и повысить её конкурентоспособность, то управление запасами - это один из самых недооцененных процессов для повышения прибыли компании.
Вы можете оптимизировать управление запасами самостоятельно либо передать наиболее трудоёмкие процессы анализа и прогнозирования на аутсорсинг.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Не забудьте поделиться заметкой с друзьями и коллегами.
Ждём ваших вопросов в комментариях.