Все-таки, славянский мир отличается от европейского настолько, что даже в управлении предприятием он играет довольно значительную роль. Сегодня я хочу поговорить о некоторых чертах, присущих нашей культуре, которые имеют прямое влияние на организацию.
Крайности и категоричность
Обладая повышенной эмоциональностью и высокой степенью коллективизма, мы излишне эмоционально оцениваем как ситуации, так и окружающих. Делим на «хорошее» и «плохое», «черное» и «белое». Иногда мы воспринимаем каждое производственное совещание, как личный вызов, а каждую беседу с сотрудником, как эмоциональное выяснение отношений.
Такая эмоциональность приводит к тому, что объективность оценки, как менеджером своих сотрудников, так и сотрудниками начальника, оставляет желать лучшего. А главной проблемой является импульсивность: под влиянием эмоций мы начинаем совершать определенные поступки, а уже потом разбираемся. Запускающим механизмом для этих действий является эмоция, а не логика. Именно из-за этого в славянских компаниях либо не работают, либо работают вполсилы системы внутренней оценки персонала. Особенно, если они просто списаны с учебников и не адаптированы под наши условия.
Иногда категоричность добавляет нам и другую проблему - мы теряем гибкость. Вместе с категоричным отношением к человеку, мы и к его идеям относимся либо крайне хорошо, либо крайне плохо. Это мешает разглядеть здравое зерно в идеях «плохих» людей и подвергнуть разумной критике идеи «хороших».
Поэтому одно из первых качеств, которые нужно развивать руководителю, стремящемуся к карьере, это гибкость в оценках.
Отношение к правилам и «творческий подход»
Еще одна особенность, напрямую влияющая на производственные процессы, которая собственно и является причиной описанных выше проблем исполнения. Мы не любим правила. Любые. Даже те, которые сами же и установили. Экспаты не могут понять что такое русский "авось". А для нас стандартизованная деятельность "скучна" и "неинтересна". Есть в этом и плюсы - мы гораздо легче генерируем нестандартные решения, но контроль за исполнением "в свободном стиле" у нас приживается с трудом и внедрить его получается только у опытных руководителей.
Честно говоря, я сам не люблю правила и мне пришлось учиться их исполнять. Но это того стоило. Умение их соблюдать дало мне больше свободы, чем я мог себе представить. Ведь даже менять правила мы можем только в том случае, если сами их знаем и им следуем. А главное, что соблюдая правила, мы экономим большое количество времени, которое иначе тратим на создание новых способов езды на велосипеде и придумавание "отмазок".
Наше отношение к правилам влияет не только на исполнительскую дисциплину, но и на то, как мы осваиваем новые подходы. Если при обучении западных менеджеров основной акцент делается на тонкостях применения технологий, то наших нужно сначала убедить в том, что им это действительно нужно.
В западной культуре менеджмента акцент делается на обеспечении соблюдения технических деталей применения технологии управления, а в нашей его нужно делать на инструментах мотивации. Именно поэтому наши менеджеры дружно зевают, когда на тренингах им начинают рассказывать, например, о зонах делегирования или других теоретических построениях, но тему создания нематериальной мотивации воспринимают "на Ура!".