Если вы хотите увеличить прибыль компании и повысить её конкурентоспособность, то управление запасами - это один из самых недооцененных процессов для повышения прибыли компании.
Вы можете оптимизировать управление запасами самостоятельно либо передать наиболее трудоёмкие процессы анализа и прогнозирования на аутсорсинг.
Оценка эффективности чего-либо подразумевает определение показателей, которые характеризуют эффективность или качество этого «чего-либо», и того, с эффективностью чего они будут сравниваться.
Ниже будут рассмотрены показатели эффективности управления запасами в компании.
Сравнение показателей эффективности процесса управления запасами компании может быть сделано двумя способами:
o сравнение с внешними показателями;
o сравнение с внутренними показателями.
Первый способ – сравнение с внешними показателями.
Основывается на бенч-маркинге, – сравнении показателей деятельности своей компании с показателями лучших компаний в отрасли или с лучшими достижимыми показателями компаний в других отраслях, имеющими схожие процессы и операции.
Последнее есть смысл применить, когда компания достигла или приблизилась к лучшим показателям в отрасли по большей части параметров или если данные по показателям компаний отрасли недоступны.
Второй способ – сравнение с внутренними показателями.
Анализ динамики показателей компании: то, что было 2 года назад, что было полгода назад и что есть сейчас. Куда компания движется.
Используется при оценке эффективности реорганизации, реструктуризации компании, реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения корпоративных информационных систем, смены программного обеспечения и т.д.
В текущем режиме функционирования или при проведении изменений показатели могут не становится лучше (хотя нужно понять, зачем тогда внедрять изменения), но они не должны и становится хуже.
Возможно сравнение показателей компании в целом и отдельных ее подразделений с лучшими подразделениями внутри компании, – не только чтобы выявить худших и отстающих, но и чтобы «подтянуть» общий уровень компании до наиболее высокого достигнутого уровня.
Существует немало показателей и способов их расчёта, по которым оценивают эффективность управления запасами, снабжением, закупками и логистических процессов в компании.
Часть из них – общепринятые, часть из них является, в какой-то мере, «ноу-хау» отдельных компаний.
Все показатели можно разделить на:
o те, которые отражают непосредственное влияние процессов на получаемую компанией прибыль;
o те, которые отражают косвенное влияние процессов на прибыль.
Также существует деление показателей эффективности на те, которые измеряются в абсолютных величинах и те, которые измеряются в относительных.
Многие считают, что необходимы только те показатели, которые измеряются в относительных величинах.
Но с точки зрения практики это не совсем так. Это более теоретизированный подход.
Итак, рассмотрим две группы показателей, которые могут измеряться как в абсолютных, так и в относительных величинах.
Чаще всего компании для оценки эффективности управления запасами и эффективности снабжения используют показатель оборачиваемости.
Коэффициент оборачиваемости запасов.
Наиболее часто используемый метод.
Позволяет оценить, сколько раз запас был продан/ использован за отчетный период. Рассчитывается просто:
Здесь:
Объем продаж (ОП) – это объем товара, переданного клиентам/потребителям.
Средний запас (СЗ)– это средний товарный запас на начало рабочего дня в течение периода.
Желательно в единицах измерения товара.
Но этот метод расчёта коэффициента оборачиваемости, несмотря на его активное использование не позволяет адекватно оценить оборачиваемость на складе.
Метод, позволяющий оценить оптимальность оборачиваемости.
Для его использования вводятся показатели:
Период оборота партии.
Под ним понимается срок от момента поступления партии на складе до того момента, как со склада будет отпущена последняя единица товара из этой партии.
Срок реализации (использования) партии.
Это время от реализации первой единицы товара из партии до того момента, как со склада будет отпущена последняя единица товара из этой партии.
В идеале, срок реализации партии и период оборота партии должны быть равны: как партия пришла, – максимум на следующий день она должна уходить в продажу/ отгрузку.
Отношение периода оборота партии к сроку реализации партии должно стремиться к 1.
На практике такое получается далеко не всегда.
И определение КО, как отношение
позволяет оценить, насколько товар дольше находится на складе, чем необходимо.
При большом количестве партий, значимо отличающихся по объёму, КО рассчитывается, как средневзвешенный показатель, где весом является доля каждой партии в совокупном объёме поступления за период.
Но измерение эффективности управления запасами и снабжения только за счёт контроля оборачиваемости некорректно.
В следующем выпуске будет рассмотрен другой показатель эффективности, который в сочетании с показателем оборачиваемости, позволяет более объективно оценить качество управления запасами в компании.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Не забудьте поделиться заметкой с друзьями и коллегами. Репост приветствуется.
В комментариях ждём ваши вопросы.