Если вы хотите увеличить прибыль компании и повысить её конкурентоспособность, то управление запасами - это один из самых недооцененных процессов для повышения прибыли компании.
Вы можете оптимизировать управление запасами самостоятельно либо передать наиболее трудоёмкие процессы анализа и прогнозирования на аутсорсинг.
Наиболее распространённые вопросы, с которыми приходится сталкиваться, и которые задают руководители и специалисты:
• Как снизить риск возникновения дефицита запасов?
• за счет чего можно снизить запасы?
• Какие меры предпринять по снижению излишков запасов?
• Поставлена задача повысить оборачиваемость запасов, как это сделать?
Часто и почти всегда эти вопросы задаются порознь.
Редко, когда встречается формулировка вопроса вроде: «как снизить запасы, при этом снизив, или как минимум не повысив риски возникновения дефицита товара?».
Хотя именно такая постановка вопроса будет корректной.
Основную задачу в данном случае стоит формулировать:
• Как минимизировать запасы (избавляясь от излишков запасов), одновременно снижая дефицит (или риски его возникновения)?
Как это сделать, не имея достаточной квалификации, и не тратя много денег можно узнать здесь.
Если же будем стараться минимизировать дефицит, не обращая внимания на ту же «цену ошибки», но уже с точки зрения влияния существующего запаса на конечный результат: объем продаж и прибыльность, – то рискуем раздуть запасы по позициям с невысоким спросом и, как следствие, – заморозить средства в запасе неликвидов или позициях с низким спросом, взвалив на компанию непродуктивные затраты на содержание и формирование запаса.
Поэтому для начала стоит определить именно «цену ошибки», то есть позиции, отсутствие запасов по которым приведет к существенным потерям компании в продажах и прибыли, а также позиции, отсутствие или наличие которых не скажется существенным образом на объеме продаж и прибыли компании.
Сделать это можно проведя ABC-анализ, исходя из «правила Парето», но при этом нас интересует не количество позиций, которые формируют пресловутые 80% "результата", а то, какие именно позиции формируют эти 80% от объема и прибыли – из этих позиций мы и формируем группу A.
На практике довольно редко встречается, особенно в оптовых компаниях, когда 80% прибыли и объема продаж формируют 20% ассортимента. Чаще количество товарных позиций, которые формируют группу A, составляет от 4% до 16%. Можно увеличить группу А до 20% ассортимента, но используя проведение анализа по нескольким параметрам и формируя общую группу А.
Отсутствие этих позиций скажется явным и негативным образом на продажах и прибыльности компании.
Нужно предостеречь от распространенного заблуждения проводить ABC-анализ по товарным группам (например, по торговым маркам).
Проводить ABC-анализ стоит именно по товарным позициям. Т.к. почти всегда, если бренд, состоящий, например, из 20 товарных позиций (артикулов, SKU и т.п.), входит в группу A, формируя 8% объема продаж, то только 1-3 позиции формируют 6-7% объема продаж и прибыли. Еще 3-5 позиций формируют 0,5-0,9%, остальные позиции на объем продаж компании и её прибыльность существенным или даже значимым образом не влияют.
Проведя анализ по товарным группам или брендам, мы сформируем товарный запас по всем товарам, входящим в данную товарную группу, как для товаров группы группы A, - заморозим избыточные средства и обречем компанию на затраты по поддержанию запаса низколиквидных позиций.
Также рекомендуется выявить позиции, которые попали в группу C, но которые оказывают непосредственное влияние на продажи позиций, входящих в группу A, – так называемые сопутствующие или комплиментарные продажи. Такие позиции также стоит из группы C поднять до группы B: они хоть и неявным образом, но влияют на продажи компании и её прибыльность.
После этого стоит определить риски, присущие товарным позициям: риски отклонения от плана продаж, риски отклонения от сроков поставки. Это поможет сделать XYZ-анализ. Лучше его проводить в варианте «точность-исполняемость».
Вариант XYZ-анализа с расчётом коэффициента вариации поможет выявить позиции, которые продаются равномерно вне зависимости от сезона. По таким позициям стоит выбрать стратегию управления запасами или «пополнение запасов с фиксированным периодом и фиксированной партией поставки» или по точке перезаказа.
При наличии сезонности оба вида анализа (XYZ-анализ в варианте "точность-исполняемость" и ABC-анализ) стоит проводить в разрезах «сезон-не сезон», т.к. одна и та же товарная позиция в зависимости от сезона может вести себя по-разному.
После этого необходимо определить необходимость поддержания и метод расчета страхового запаса (как это сделать можно прочитать здесь), исходя из «цены ошибки» и рисков.
Не какой-то один «волшебный метод» или формулу, а именно тот метод, который позволит сформировать оптимальный страховой запас, соответствующий рискам и только для тех позиций, для которых страховой запас поддерживать стоит. О них написано, в том числе, здесь.
Так, например, позиции групп AX и BX (при проведении XYZ-анализа по рискам отклонения от планов продаж) не требуют поддержания страхового запаса на покрытие рисков отклонения от плана продаж.
Но, с другой стороны, при оценке рисков отклонения от сроков поставок для них может потребоваться страховой запас для покрытия именно этих рисков.
Также не стоит поддерживать страховой запас для позиций группы C: цена ошибки не высока, а с учетом того, что группа C включает в себя от 30% до 60% ассортимента, формирование страхового запаса приведет к созданию избыточного запаса и обречет компанию на избыточные (непродуктивные) затраты.
Нужно обратить внимание на то, что поддержание страхового запаса по группе C требует больших средств и значительного увеличения затрат, при том, что существенным образом на объем продаж не повлияет:
Средневзвешенный (по долям в объеме продаж) показатель удовлетворенности спроса составляет 90,5%.
Допустим, что мы решили, формируя страховой запас ,увеличить удовлетворенность спроса по группе C на 30%.
Средневзвешенный (по долям в объеме продаж) показатель удовлетворенности спроса составит 92%.
Видно, что, увеличив страховой запас почти по половине ассортимента, мы увеличили общую удовлетворенность спроса всего на 1,5%.
То есть ниже (в подавляющем большинстве случаев) точности прогнозирования продаж: мало кто может прогнозировать продажи с точностью +/- 1,5%.
Поэтому для увеличения общего уровня удовлетворенности спроса стоит увеличивать именно удовлетворенность спроса для группы A, далее можно заняться группой B, группа C, даже при увеличении СЗ и удовлетворенности по ней до 100% с 50% даст прирост продаж не более (а скорее и менее) 2,5%.
Но еще раз повторю – цена ошибки по одной и той же позиции может существенно меняться в зависимости от сезона.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Не забудьте поделиться заметкой с друзьями и коллегами. Репост приветствуется.
В комментариях ждём ваши вопросы.