В середине 1980-х годов, я был молодым инженером-программистом, работающим в Hewlett Packard над высококлассном продуктом. Это было время (в первый раз), когда искусственный интеллект был в моде, и мне посчастливилось работать в одной из лучших технологических компаний отрасли в составе очень сильной команды разработчиков программного обеспечения (несколько человек из этой команды добились значительных успехов в компаниях по всей отрасли).
Наше задание было трудным: поставить технологию, поддерживающую ИИ, на недорогой рабочей станции общего назначения, для которой до этого требовалась специальная комбинация аппаратного и программного обеспечения, которая стоила бы более 100 000 долларов США на пользователя - цена, которую немногие могли себе позволить.
Мы долго и упорно работали в течение более года, принося в жертву бесчисленные ночи и в выходные дни. Попутно мы добавили несколько патентов в портфолио HP. Мы разработали программное обеспечение для соответствия строгим стандартам качества HP. Мы интернационализировали продукт и локализовали его на несколько языков. Мы обучили отдел продаж. Мы представили нашу технологию в прессе и получили отличные отзывы. Мы были готовы. Мы выпустили. Мы отпраздновали выпуск.
Только одна проблема: никто не купил его.
Продукт был полным провалом на рынке. Да, это было технически впечатляюще, и рецензентам это нравилось, но это было не то, что люди хотели или нуждались.
Команда была, конечно, крайне разочарована этим результатом. Но вскоре мы стали задавать себе очень важные вопросы: кто решает, какие продукты нам следует создавать? Как они решают? Откуда они знают, что то, что мы строим будет полезно?
Пытаясь отследить основную причину нашего сбоя, я узнал, что решения о том, что строить, были приняты менеджером по продукту - человеком, который обычно работал в маркетинговой организации и отвечал за определение продуктов, которые мы создали. Но я также узнал, что управление продуктами не было чем-то особенным в HP. Позже я узнал, что большинство компаний не были хороши в этом, и, на самом деле, большинство все еще нет.
Я пообещал себе, что никогда больше не буду так усердно работать над продуктом, если не буду знать, что этот продукт будет тем, что хотят пользователи и клиенты.
В течение следующих 30 лет мне посчастливилось поработать над некоторыми из самых успешных высокотехнологичных продуктов нашего времени - сначала в HP во времена появления персональных компьютеров; затем в Netscape Communications во время появления Интернета, где я работал вице-президентом по платформам и инструментам; позже на eBay, во время расцвета электронной коммерции и рынков, где я работал старшим вице-президентом по продукту и дизайну; а затем в качестве советника для стартапов, работающих со многими из тех, которые сегодня стали самыми успешными компаниями, производящими технологические продукты.
Не все усилия по созданию продукта были столь же успешными, как и другие, но я рад сообщить, что ни один из них не был неудачным, и некоторые стали любимыми и использованными миллионами людей во всем мире.
Вскоре после того, как я покинул eBay, мне начали звонить организации по продуктам, желающие улучшить то, как они производили продукты. Когда я начал работать с этими компаниями, я обнаружил, что существует огромная разница между тем, как лучшие компании производят продукты, и тем, как их производит большинство компаний.
Я обнаружил, что существует огромная разница между тем, как лучшие компании производят продукты и как большинство компаний производят их.
Я понял, что состояние искусства сильно отличается от состояния практики.
Большинство компаний все еще использовали старые и неэффективные способы обнаружения и доставки продуктов. Я также узнал, что было очень мало доступной помощи, либо от научных кругов, включая лучшие программы бизнес-школ, либо от отраслевых организаций, которые казались безнадежно застрявшими в неудачных моделях прошлого - точно так же, как я работал в HP.
У меня было несколько отличных поездок, и я особенно благодарен, что мне выпал шанс поработать с лучшими специалистами по продукции в отрасли. Лучшие идеи в этой книге от этих людей. Вы найдете список многих из них в благодарностях. Я учился у них всех, и я благодарен каждому из них.
Я выбрал эту карьеру, потому что хотел работать над продуктами, которые нравятся клиентам - продуктами, которые вдохновляют и обеспечивают реальную ценность. Я считаю, что большинство лидеров также хотят создавать вдохновляющие и успешные продукты. Но большинство продуктов не вдохновляют, и жизнь слишком коротка для плохих продуктов.
Я надеюсь, что при написании этой книги она поможет поделиться лучшими практиками наиболее успешных компаний, производящих продукцию, и что результатом будут действительно вдохновляющие продукты - продукты, которые нравятся покупателям.