Метод шести вопросов в бизнес-тренингах.
В качестве бизнес-тренера для руководителей высшего звена, основное, чем я занимаюсь, это помогаю им добиться положительных изменений в том, как они управляют людьми. Это поведенческий тренинг. Я регулярно задаю себе вопрос: как стать более эффективным бизнес-тренером? Как улучшить тренинги и помочь людям достичь их стратегических целей, непосредственно в коммерческой составляющей бизнеса.
Метод шести вопросов – это поразительный инструмент. Я использовал его с шестью топ-менеджерами крупнейших международных компаний и каждый раз он успешно сработал. Шесть из шести раз. Одним из директоров был господин Джеймс Мортон из страховой компании Джон Хэнкок. В первый год, когда я ему начал предоставлять результаты тренингов, его показатель эффективности составлял 8%. А в последний год – 98% и 6 вопросов – все что он делал. Джеймс рассказал и о другом результате: «Знаете, я потратил меньше времени на работу с людьми при оценке 98, чем при 8-ми». У него уходило меньше времени, но было больше понимания и ясности. Время тратилось эффективнее.
Перейдем к описанию тренинга по методу 6 вопросов. Первое, необходим личный диалог с каждым из прямых подчиненных, и делать это каждые два-три месяца. Задать 6 базовых вопросов.
Первый вопрос: Куда мы движемся? Обсудите это с человеком, скажите, я как руководитель вижу, что наш бизнес развивается в эту сторону, наша компания движется к этому, как вы считаете, куда нашей компании следует двигаться, сделаем наш разговор двусторонним. Вот, что я думаю, а что вы думаете, куда нам двигаться?
Вопрос два. Куда ВЫ движетесь? Здесь как менеджер я бы сказал: цель вашей работы я вижу следующим образом. А как вы считаете, куда должно развиваться ваше направление? Тут необходимо согласовать две позиции. Первое – общая задача, частная задача. Второе – руководитель – подчиненный, они одинаково должны понимать, куда движутся.
Вопрос три. Что у вас получается хорошо? Как руководитель я считаю, что вот это у вас получается лучше всего. Затем задайте вопрос, который не часто задается руководителями: как вы сами считаете, что вы делаете лучше всего? Чем больше всего гордитесь? Бывает, мы не ценим людей не по злобе, а по незнанию. Задав вопрос, что у вас получается лучше всего, мы можем узнать очень много. К примеру, человек может сказать: «Знаете, вы делали важный доклад, он был удачным, мы долго работали над ним и я горжусь этим». В ответ можно признать: «Я не знал, скольких трудов это стоило и благодарен всему коллективу за работу». Спрашивая: «что вы делаете хорошо, чем гордитесь», руководитель может узнать много нового.
Вопрос четыре. Предложения по улучшению. Как руководитель предложите: «Вот, что, по моему мнению, может позволить вам улучшить результаты». Идея в том, чтобы взглянуть вперед, а не назад, расскажите, что вы думаете о будущем, а не то, как оцениваете прошлое. Затем задайте еще вопрос, и это отличный вопрос для тренинга: «Если бы вы были тренером для самого себя, какой совет себе дали бы?». И послушайте.
Один из моих лучших клиентов недавно вышедший в отставку директор Тойота Файненшл Сервисис Джордж Берст рассказал, что был шокирован, как много узнал, задавая этот вопрос. Изначально он думал, что услышит избитые вещи: «Я слишком много работаю, нужно больше отдыхать». Он ошибался. В половине случаев и больше идеи сотрудников, что порекомендовать себе, были лучше, чем его мысли на этот счет. В результате, он говорил: «Я высказал свое мнение, но ваши идеи лучше, пожалуй, я соглашусь с вами». Отличный вопрос для тренинга: «Если бы вы были тренером для самого себе, кокой совет себе дали бы?».
Теперь вопрос пять. В качестве руководителя, чем я могу помочь? Помочь в том, что мы обсудили: над чем вы будете работать, чего намерены добиться и как я могу помочь достичь этих целей?
И наконец вопрос шесть. Что вы можете порекомендовать мне как руководителю, чтобы повысить мою эффективность? Опять это двустороннее общение, каждый старается помочь друг другу. И ключевой момент, чтобы этот метод работал – то, что называется взаимная ответственность. В качестве руководителя я бы сказал: «Каждые два-три месяца мы с вами будем обсуждать эти 6 вопросов. Если когда-либо у вас возникнет чувство неясности, сомнения относительно приоритетов и направления развития, то ваша ответственность – прийти ко мне и обсудить это. Если вам нужно мое мнение, моя помощь – это ваша ответственность сообщить об этом. Если я возьму на себя ответственность выполнять мою работу по обсуждению этих шести пунктов каждые два-три месяца, а вы – в этот промежуток времени, то не будет никаких причин для разногласий и неясностей относительно направления развития, обучения, получения обратной связи. Это и есть взаимная ответственность.
Не было ни разу, чтобы этот метод не сработал. В качестве руководителя вам необходимо обеспечить более высокое взаимопонимание, улучшить обучение, обратную связь, поощрение. Все это помогает сделать метод шести вопросов.
Вопросы для размышления
1. Есть ли у Вас ощущение взаимопонимания с вашим коллективом, руководителями, сотрудниками?
2. Как метод шести вопросов может вашу работу, работу вашей команды и компании?
