Для целого ряда компаний независимо от их размера, маленьких, средних и больших, характерна ситуация, когда маркетологи и продажники не могут найти между собой общий язык и более того ведут самую настоящую войну. Выглядит это примерно так:
— у нас нет времени спрашивать у клиентов откуда они о нас или про акцию узнали,
— эта акция не эффективна,
— это ерунда, такое никто не купит!
— да кто на это поведется?
— все просто, надо сделать акцию и снизить цены,
— да они вообще всякой ерундой страдают и деньги тратят, не то что мы – работаем и деньги приносим!
— да сколько можно нас нагружать то тем, то этим!
— да не будем мы ничего говорить клиентам!
— вот нет что б поставить нормальную музыку в магазине, так всякую ерунду включают!
— они еще нас и оценивают!!! Сами бы себя оценили!
Так говорят (а еще и делают или не делают) о маркетологах, рекламистах продажники.
Но и маркетологи часто не отстают:
— да они вообще не умеют анализировать!
— к ним поток платежеспособных клиентов заводишь, а они не могут его даже нормально обслужить!
— акцию готовишь, стараешься, а они про нее даже рассказать не могут!
— они элементарно не понимают зачем все это мы делаем!
— не хотят учиться, пришли день отсидеть, а не работать! Они простых вещей не знают и не хотят делать!
— во всем винят нас, а на самом деле не хотят признаться в своем непрофессионализме!
— вместо того, что б продумать заранее или своевременно реагировать на наши идеи, бегут к нам в последнюю минуту и кричат: «У нас план горит, придумайте что-нибудь!»
Итак порой работают данные 2 отдела ни один месяц и даже ни один год!
Что в итоге получает компания? Как минимум, минус 30% в продажах!Только из-за этого конфликта! Посчитайте сколько это денег? Столько денег не дополучает фирма, ваша фирма!
Но кто же в этом виноват?
Иногда действительно отдел продаж! В силу своего не умения видеть пользу от аналитики и проведения тех или иных маркетинговых мероприятий для себя, желания иметь всегда крайнего в своих провалах, а не брать ответственность на себя, желании иметь поводы, благодаря которым лишний раз план продаж повышать не будут, борьбы за власть, статус и влияние в компании, низкого уровня профессионализма и т.д.
Иногда виноват отдел маркетинга: ведь так удобно уже в своих провалах обвинить отдел продаж, списать все на то, что невозможно проанализировать эффективность маркетинга, прикрываясь знаменитой фразой про 2 миллиона, прикрыть распределение бюджета по принципу «кто больше даст откат» и т.д.
Но иногда во всем этом виноват тот, кто управляет этими 2 отделами: коммерческий директор, заместитель директора или сам генеральный директор.
Такой руководитель хорошо помнит принцип «разделяй и властвуй». Вот и разделяет то, что разделять крайне опасно для результата компании!
Так же вполне возможно он руководствуется еще и таким подходом как: конкуренция, соревнование, битва между отделами крайне эффективна. На самом деле это не так. Пример: 2 брата конкурируют между собой и соревнуются. Возможно кому-то одному из них повезет и он станет супергероем, да только сам по себе. Братских отношений и общего синергетического результата не будет! Этот очень модный подход пришел к нам с запада. Но там же существует и другой – соревноваться с самим собой. Ставить свои личные рекорды! Побеждать себя вчерашнего. И в таком случае те самые братья станут друг для друга помощниками и советчиками! Ведь с настоящим лидером выигрывают все, а не один! Или 2 отдела поймут наконец – то, что им делить нечего, что они 2 стороны одной медали, левая рука и правая рука системы сбыта, что они дополняют друг друга и имеют общую цель, при чем если проиграет один, значит проиграет вся компания в целом, включая второго!
Иногда такая ситуация существует еще и потому что тот самый руководитель просто не имеет представления, даже несмотря на многочисленные курсы, книги и прочее, о структуре системы сбыта, а потому и не может грамотно организовать работу данных служб.
Что делать? Традиционный мудрый русский вопрос…
Разобраться в системе сбыта, отбросив домыслы и необоснованные утверждения.
Принять во внимание потери компании, недополученную прибыль в результате этой войны.
Разработать меры по четкому определению зон ответственности и прав маркетинга (например, формируют платёжеспособный спрос) и продаж или розницы (удерживает сформированный поток – продает ему).
Разработать серию мероприятий по прекращению войны, налаживанию коммуникаций, сотрудничества между отделами и пониманию, видению теми и другими системы сбыта в целом.
Простые советы? А сложности здесь к ничему!
Есть ли еще простые советы? Конечно, есть!
Татьяна Аржаева, «ТСК, лаборатория развития»
Вам понравилось? Тогда подписывайтесь на канал и ставьте Лайк!
И Вас будут ожидать еще больше публикаций.