Саботаж на предприятиях при внедрении системы продаж - распространенное явление. Чаще всего, это явление укладывается в поговорку "назло маме отморожу уши", однако природа этого явления глубока и интересна.
Почему они сопротивляются
Человеку свойственно критически и настороженно относиться ко всему новому.
Я выделяю две главных причины саботажа нововведений в отделе продаж:
1. Страх показать свою некомпетентность и слабые навыки;
2. Следование групповому давлению других напуганных изменениями сотрудников.
Кроме того, многие люди просто боятся выходить из зоны комфорта и не любят учиться.
Формы саботажа в отделах продаж
Чаще всего саботаж проявляется в следующих формах:
- игнорирование тренингов и опоздания на них. "Мы работаем уже более 10 лет, чему нас можно научить?". Реальный мотив - страх показать слабости.
- критика материалов по продажам. "Не уверен, что это сработает именно с нашими клиентами". Реальный мотив - дискредитировать руководителя продаж или консультанта.
- "неуспевание" заполнять CRM. "У меня 100 заказов в неделю, когда мне заполнять это все?". Реальный мотив - понимание, что с CRM придет реальный контроль.
- коллективное невыполенение плана продаж. "План продаж нереален для текущей ситуации на рынке". Реальный мотив - неготовность менять ритм работы.
Самая неприятная форма саботажа - групповое невыполнение плана продаж. Если вы наблюдаете это на вашем предприятии, мой вам совет не откладывая переходить к реализации плана по уничтожению саботажа.
Как работать с саботажем
Ниже алгоритм, который мы используем при внедрении систем продаж на российских предприятиях и который вы можете применить самостоятельно.
Шаг 1. Тренинг продаж с диагностикой навыков и определением наиболее демотивированных продавцов.
Тренер должен дать возможность продемонстрировать реальные техники переговоров всем участникам тренинга. Градация демотивации следующая:
- пропустившие тренинг без уважительной причины - 3 (максимум);
- ставящие под сомнение целесообразность заданий - 2;
- выполняющие задания и жалующиеся на продукт/предприятие - 1;
- активно участвующие - 0.
По итогам составляется таблица с тремя столбцами:
Имя - Уровень навыков - Уровень демотивации
Шаг 2. Перенос важных аккаунтов с максимально демотивированных менеджеров
На этом этапе самые демотивированные менеджеры могут засобираться уйти, и полезно для всей команды продаж дать им это сделать.
Шаг 3. Подготовка комплекта продающих материалов, полезных памяток для менеджеров, представление материалов, внедрение CRM.
На этом этапе вы даете вашей команде продаж реальные инструменты для повышения эффективности и смотрите на изменение поведения менеджеров категорий 0, 1 и выборочно 2.
Важно скорретировать систему мотивации и внедрить в ней KPI по ведению CRM, иначе у вас возникнут серьезные проблемы на шаге 5.
Шаг 4. Подбор новых замотивированных менеджеров по количеству менеджеров с демотивацией 2 и 3.
Подобранных менеджеров можно поставить в подразделения демотивированных.
Шаг 5. "Разгон активности" менеджеров при помощи мониторинга CRM и контрольно-мотивирующих совещаний.
На этом этапе хорошо работают конкурсы производительности с денежными и неденежными бонусами для победителей.
Шаг 6. Коррекция состава команды продаж и продолжение выхода на требуемый результат.
Данная схема успешно зарекомендовала себя на двух предприятиях, с которыми мы работали, поэтому вы можете реализовать этот план даже самостоятельно.
В следующей статье я расскажу о том, как можно скорректировать систему мотивации на предприятии, чтобы менеджеры захотели вести CRM и выполнять план продаж.