Социократия, холакратия и другие подходы воспринимают организации как живые системы. Идея внедрения социократии без социократии может показаться противоречивой, не так ли? Однако, этот вопрос волнует очень многих, кто слышит о социократии: на первый взгляд она кажется сложной системой которую нереально взять и применить целиком.
Социократия —
-socio – от латинского socius – компаньон, товарищ, друг
-cracy — от древне греческого κράτος (krátos, “власть, управлять”)
(в отличие от власти «народа» (demos), то есть основной массы людей имеющих право голоса)
Если в организации, команде или сообществе уже действуют правила, процессы, методы управления и принятия решений, то на первом этапе проведите эксперимент. Реализуйте социократию (принципы) без социократии (метод). Социократия это не сухая методика: делай то и это, чтобы достичь результат.
Социократия это живая система, базирующаяся на принципах из которых рождаются методы реализации.
Каждая группа людей, организация, а также внешние условия определяют каким образом эти принципы наилучшим образом могут быть применены.
Поэтому социократические принципы реализуют по-разному. Важно провести различие между социократическими принципами и их конкретной реализацией.
Метод социократических организаций-кругов (The Sociocratic Circle-organization Method, SCM), холакратия или социократия 3.0 - это способы обеспечить функционирование социократических принципов.
Хуже всего то, что можно злоупотреблять принципами, даже если используете социократический метод. Важен не метод, а отношение!
Если не понимаете принципов, ни один метод не поможет. Метод может помочь понять принципы, но это может и не произойти.
Какие фундаментальные социократические принципы?
Исследователь способов совместной работы из Швеции Яна Хёглунд (Jan Höglund) выделяет два: обратная связь и автономия.
Организации - это живые системы, а живые системы состоят из ошеломляющего числа циклов обратной связи. Эти петли обратной связи должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы организация постоянно могла адаптировать внутреннюю организацию к изменяющимся требованиям среды. Жизненно необходимы петли обратной связи как для принимаемых решений, так и для всех ролей (особенно лидерских). Все живое постоянно адаптируется, подстраивается к изменяющейся окружающей среде.
Способность к самоорганизации в свою очередь зависит от автономии.
Автономия - ключевой элемент вовлечённости. Как быть вовлечённым и вдохновленным, если руководитель смотрит через плечо и требует согласования каждой мелочи?
Автономия стимулирует творчество и участие. Бесконтрольная же автономия может привести к путанице и неэффективности или даже организационному хаосу. Найти правильный баланс поможет решение трех проблем:
Баланс автономии и контроля.
Противовес автономии - строгий контроль за действиями, поведением и результатами. Стратегии и цели выстраивают контекст для действий сотрудников. Помогут в этом измеримые цели, последовательное измерение прогресса в достижении этих целей, системы обратной связи для наблюдения процесса, и соответствующие последствия при достижении или недостижении поставленных целей. При этом не все можно легко измерить и не все должно быть измерено, поскольку постоянное измерение и микроменеджмент деморализуют.
Выход: установить прозрачные граничные условия и четкие ожидания. Сотрудники и команды знают, за что отвечают, и знают, где находятся границы. Понимают цели и имеют бОльшую свободу в их достижении в установленных границах.
Ясность цели и стратегия высокого разрешения, обеспечивают компас, направляющий выбор, который команды и люди делают при работе в автономном режиме.
Баланс свободы инноваций и следование проверенным процедурам.
Как получить оба результата — последовательность и инновации — в правильной пропорции и в соответствующих частях организации. Часто свобода инноваций — острая необходимость. Цифровые преобразования ведут к трансформации процессов, решающее значение в которых -скорость инноваций. Ключ к ним — автономия, небольшие команды, а также гибкость организации.
Области, где последовательные результаты имеют важное значение, и где скорость исполнения основывается на использовании общих методов, лучших практик и строго выполняемых процедурах могут извлечь выгоду из стандартных подходов. Основное внимание здесь - на воспроизводимости и эффективности.
Инновации и последовательность требуют разных скоростей в различных областях и достигают результатов разными путями. Проблема в правильном балансе, в том, чтобы знать, какой метод должен преобладать и как разработать соответствующие методы работы для каждой области. Неверный подход приводит к неправильному пониманию целей и неэффективности.
Баланс согласованности и контроля.
Эта задача тесно связана с двумя другими. В традиционных иерархических организациях, руководители руководят работой подчиненных и, тем самым, обеспечивают согласованность с более широкими целями организации. Масштаб контроля ограничен — как правило это восемь человек или меньше — так что руководители передают часть контроля менеджерам. Эта организационная модель может хорошо работать в относительно стабильной бизнес-среде, где темпы изменений небольшие и где годовые циклы планирования достаточны для управления стратегическими изменениями и корректировки курса.
В динамичной бизнес-среде, где инновационные циклы происходят в течении несколько дней или недель, а не месяцев и лет, и где большая часть работы носит кросс-функциональный характер и осуществляется небольшими, быстро реагирующими командами, этот тип организационной модели будет слишком медленным, чтобы реагировать и делать изменения. Компании, которые принимают подход расширения возможностей автономных команд, должны найти пути обеспечения координации и связи между самими командами, не полагаясь на контролирующих менеджеров. Опять таки, это вопрос управленческого искусства, а также науки, как достичь согласованности без чрезмерного контроля.
Эти три проблемы хорошо решаются с помощью метода социкоратии.
У живой организации хорошо налажена обратная связь и автономия в ее корнях.
