Есть такая разновидность руководителей, которые предпочитают замыкать все процессы на себе, таща никому не нужную лямку ежедневно, семь дней в неделю. Да, они знают о делегировании и замене неэффективных работников на более толковых и грамотных, но почему-то продолжают перепахивать уже вспаханное поле. Зачем же они это делают?
Меня всегда удивляло, почему собственники компаний и руководители всех уровней изо всех сил сопротивляются принятию решений, которые в разы облегчат им жизнь. Уволить бездельника, принять более прозрачную и понятную систему показателей и отчетности, улучшить совещательный процесс, произвести другие преобразования в компаниях. Все это не просто возможно. Это не трудно. Но только при том условии, что люди, принимающие решения, будут действительно этого хотеть.
И ведь нет ничего невозможного. Правильная постановка задач снимает с руководителя до двух третей нагрузки. А научиться правильно ставить задачи – дело двух дней. Использование инструментов мотивации снимает еще половину головной боли. Научиться – опять же, не долго и не сложно. Увольнение бездельника или интригана занимает от нескольких дней до нескольких недель, учитывая все вопросы безопасности, компенсаций и выполнения требований закона. Поиск правильного сотрудника на место, которое занимал бездельник – еще пара-тройка недель (хотя можно и намного быстрее). То есть, по сути, за два-три месяца в средней компании можно отладить процессы настолько, что руководители всех уровней высвободят себе огромное количество времени. Да еще и улучшат финансовые показатели. Однако…
Однако люди изо всех сил сопротивляются таким изменениям. Они сопротивляются большей части нововведений, которые могут облегчить их собственную работу. И единственный вывод, который я могу сделать – они не хотят свободы. Скажу больше – они ее панически боятся.
Чем же так пугает свобода?
Где моя значимость?
— А что дальше? – спрашивает меня предприниматель, после того, как мы начали передачу управления компанией топ-менеджменту.
— А что дальше? – я, конечно, догадываюсь, о чем он говорит, но старательно делаю вид, что не понимаю.
— Ну, вот завтра я приду в свой кабинет. Сяду за стол. И что я буду делать?
— Ну, попробуй просто поспать. Или утречком в спортзал сходи. Ну, или еще что-нибудь придумай.
— Но я привык проводить утреннее совещание.
— Отвыкай.
— Трудно.
Его пугает свобода. Он к ней не привык. У него стойкое ощущение, что если он не будет заниматься рутинными делами, то все рухнет. Хотя, он уже понимает, что решения, которые он принимал в последнее время, никак не влияли на работу компании. Точнее, они ее тормозили. Ведь те согласования, которые он пустил через себя, не были нужны. Но ему нужно было чем-то занять свое время. Чем-то важным. Точнее, тем, что ему самому казалось бы важным и ответственным. Без этого он не чувствует себя достаточно значимой частью своей собственной компании. И боится потери этого чувства.
Со временем, несмотря на то, что свободу можно использовать на что угодно – от изучения языков до благотворительности, он начнет новый бизнес, который даст ему необходимое ощущение. Он опять будет распоряжаться людьми и чувствовать себя важным.
Я не готов решиться
— Почему ты до сих пор его не уволил?
— Так ведь геморроя много. И замену найти трудно. И информация у него важная есть. Да вообще, может быть все-таки, исправится. – генеральный директор продолжает защищать, как он думает, своего зама. А на самом деле, себя.
Замена человека, работающего на высокой должности – это всегда определенные трудности. Нужно подобрать замену (кстати, когда компания устроена правильно – это вопрос одного дня). Нужно решить вопросы доступа к информации. Нужно провести определенные действия для ликвидации рисков. В том числе, нужно договориться о компенсации. Но в этом нет ничего невозможного. Однако, каких только я сказок не наслушался в компаниях о незаменимости тех или иных сотрудников. Причем, когда начинаешь изучать вопрос незаменимости, то на поверхность всплывает куча интриг и лжи. В одной компании, программисты убедили начальство в том, что чтобы понять систему, человеку нужно минимум три месяца. Потом, правда, оказалось, что нормальному специалисту на это достаточно пары дней. В другой компании руководитель рассказывал о своих связях в силовых структурах. После проверки оказалось, что он не знает вообще никого. В третьей – руководство было убеждено, что у них работает уникальный эксперт… До тех пор, пока им не показали настоящих экспертов.
А я каждый раз наблюдал эти ситуации с недоумением. Ведь тот, кто хочет облегчить себе жизнь, ищет возможности и варианты. Оценивает не только стоимость реализации решения, но и прибыль, которую он от него получит. А большая часть руководителей ищет способ защитить свое право НЕ принимать решение. И НЕ облегчать свою собственную жизнь.
Это же трудно!
— Почему ты до сих пор не поговорил с этими сотрудниками?
— Да я с ними каждый день говорю.
— Говоришь как обычно? Или как учился?
— Как обычно. По алгоритму – это трудно. Сначала готовиться нужно, а потом решиться.
— И что именно сложно? Подготовка беседы займет полчаса на человека. Решиться? Ну, сделай пару глубоких вдохов.
— Так сложно же.
— То есть, потратить несколько часов на подготовку – сложно. А годами переделывать за своими половину работы каждый божий день – легко?
Нет, он не говорит мне о том, что ему нечем будет заняться, если он не будет бегать за своими сотрудниками. Хотя, в глазах это отчетливо читается. Ему нравится в той ячейке, которую он занимает. Он беспокоится о том, что если не будет весь день занят исправлением работы своих сотрудников, то начальство посмотрит на него косо. Да еще и уволит, чего доброго. Поэтому ему намного легче работать по 10 часов в день и жаловаться окружающим и на сотрудников, и на постоянные авралы. Поэтому он нашел себе железную отговорку: делать правильно – сложно. Так что, лучше делать неправильно, зато стабильно. Вывод? Он ненавидит и свободу, и возможность сделать карьеру.
И да. Ему действительно трудно. Трудно расстаться с шаблоном своей повседневной жизни. Трудно начать что-то делать по-новому.
Сказки все это
— Давай пересмотрим систему показателей. Сейчас тебе на анализ приходят огромные простыни, в которых быстро не разобраться. А для принятия решений тебе нужны четыре группы основных показателей, в каждой из которых будет всего от трех до пяти чисел. Если где-то показатель нарушается – сможешь запросить дополнительную информацию. Если все нормально – не трогай людей лишний раз.
— Ты, конечно, здорово рассказываешь. Но не верю я в этой все. А как я пойму, что у меня тащат? А вдруг где-то цифры не сойдутся? – это собственник компании, финансист по образованию, рассказывает о том, почему он не может облегчить себе жизнь.
Он проводит за анализом финансовых данных больше пяти часов в день. Он знает каждую проводку в компании. Контролирует каждую закупку. Каждое движение. Единственное, чего он не делает – не руководит бизнесом. Не занимается людьми. Не строит планов. Всем этим занимается исполнительный директор, который отлично научился манипулировать цифрами для хозяина.
— Слушай, я знаю десятки компаний, весьма успешны на рынке, в которых нет такого дотошного учета. И в которых собственники вообще почти не касаются финансовых документов. И представь себе, они нормально работают.
— Сказки все это. Поработают немного и разорятся. А у нас все стабильно.
Он не хочет свободы. Дела, которыми он нагрузил себя, дают ему иллюзию контроля. И иллюзию стабильности. Он панически боится. Боится того, что, если вырвется их рутины, ему придется как-то объяснять самому себе свое собственное свободное время. Боится того, что если нарушится стабильность его жизни, то нарушится и стабильность компании. Поэтому он до последнего будет ее защищать. Будет каждый день возиться с ненужными отчетами. Будет дергать людей вопросами по каждому движению средств. И раз в год, абсолютно вымотанный, будет садиться на самолет и улетать на солнечный берег, предварительно убедившись в том, что там работает интернет.
Свобода – это страшно?
«Что тут натворят, если меня не будет?», «Да они не справятся», «А чем я буду заниматься?», «Неудобно как-то его увольнять», «Начальство решит, что я бездельник», «Это сложно»… Я могу часами перечислять фразы, которые люди говорят, чтобы оправдать свой страх перед свободой. И могу вспомнить десятки собственных оправданий, которые когда-то приводил сам себе для того чтобы не становиться свободным.
И соблазн начать придумывать причины быть суперзанятым возникает постоянно. На самом деле, он возникает каждый раз, когда ты начинаешь становиться важной шестеренкой того или иного организационного механизма. И тогда… я сажусь в самолет и лечу обдумывать эту проблему на теплый берег. В то самое время, когда предприятия, которыми я управляю, прекрасно продолжают работать.