*Это четвертая статья из цикла про найм менеджеров (ссылки на статьи размещены в конце поста)
Всем доброго дня!
Нас можно поздравить! Сейчас с нами сотрудники, которых мы не просто отобрали в поступающем потоке анкет (Часть 1 - ТЗ по вакансии), которых мы не только проинтервьюировали и поняли, что готовы и дальше с ними работать (Часть 2 - Личное интервью), но и те, кто уже делом доказал свою полезность, пройдя с нами курс новичка (Часть 3 - Адаптационный период). Поэтому, если вы продолжаете работать с человеком - это огромная победа. Еще немного времени и вы поздравите сотрудника с окончанием испытательного срока.
После окончания адаптационного периода у новичка продолжает оставаться помощь, как со стороны наставника, так и непосредственного руководителя. Наставник, в большей степени, оказывает “техническую” поддержку, а руководителю необходимо на деле проверить реалистичность полученных рекомендаций с предыдущих мест работы. Важно понимать, на что способен сотрудник, и какую роль он сможет исполнять в вашей команде.
Ожидания
Предлагаю сразу рассказать сотруднику, что вы ожидаете от него по окончании третьего испытательного месяца. Это не обязательно будут KPI в классическом понимании. Вы можете, например, сформулировать следующую установку: “В конце испытательного срока я хочу в тебе видеть менеджера, который может принимать самостоятельные решения, понимает ценности организации и готов их развивать, а ко мне обращается за выбором варианта, а не ответом.” И так далее, здесь каждый может свои ожидания сформулировать самостоятельно.
Когда сотрудник понимает, что от него ждут в широком смысле, то он может опираться на это при выстраивании своей линии поведения. Эффективным будет, если каждую неделю вы сможете на примере текущей деятельности, указывать, приближается коллега к выполнению вашей установки или нет. Это сильная техника, и она позволит включить в работу даже того менеджера, который не дотягивает до ваших стандартов. Конечно, при условии, что он продолжает оставаться заинтересованным в работе на компанию.
Профессиональные обязанности
Здесь все просто. Менеджер по продажам должен уметь разговаривать по телефону, проводить встречи, готовить коммерческие предложения и добиваться подписания контрактов. Вам нужно по каждому ключевому навыку провести проверку. Не обязательно это будет какая-то выпускная работа, но вам необходимо знать сильные и слабые стороны своей команды. И лучший способ понять их - практика.
Уделите время совместным телефонным звонкам потенциальным и текущим клиентам, оптимально по два-три часа несколько дней в течение месяца. Пусть менеджер разговаривает с ними, решает внезапные вопросы, и за всем этим вы сможете наблюдать в реальном времени. Более того, совершенно нормальным будет, если вы сами сделаете несколько звонков в присутствии коллеги. Покажите свои навыки общения. Руководитель коммерческого отдела не может быть бумажным генералом, если он не в состоянии самостоятельно провести разговор по скрипту или выехать на встречу даже со скромным клиентом, то грош цена такому руководству. Тогда вам придется нанимать того, кто умеет это делать, самостоятельно руководить сотрудниками не получится.
То же касается встреч и подготовки коммерческих предложений. Это рутинная работа, ее нужно делать постоянно, и всегда можно будет вклиниться в процесс, чтобы понаблюдать и сделать соответствующие выводы.
Последний пункт - закрытие контрактов - в чистом виде численный показатель. Он либо есть, либо его нет. Чаще всего, его косвенно отражают в плане продаж. План продаж отдельная история, мы затронем ее в будущих постах. Пока считаем, что по этому критерию сотрудник нас удовлетворяет.
Личностный уровень
Вам не нужно дружить со своими сотрудниками, зачастую, это больше вредит делу, чем наоборот, но бывают и приятные исключения. Достаточно просто доверять и уважать друг друга. Если вы смогли выстроить отношения, при которых сотрудник уважает вас “не по должности, а по знаниям”, у вас появился “контакт”, вы сработались с человеком - тогда все здорово. Невозможно построить команду только на профессионализме. Вспомним Доктора Хауса - это отличный пример, как люди работают вопреки, а не благодаря. И сотрудник, и вы можете быть очень круты с профессиональной точки зрения, но если у вас не будет хорошего человеческого контакта, вы не сможете довериться человеку, а он вам. Значит не будет делегирования, не будет принятия ответственности, и, в конечном счете, человек либо уволится, либо сядет вам на шею.
Окончание испытательного срока
Вот и все. У вас есть решение, осталось его озвучить и двигаться дальше. Несмотря на то, какое оно, советую подготовиться ко встрече и дать человеку обстоятельную обратную связь по всему сроку его работы.
Если сотрудник проявляет способности, существенно превышающие его стартовую позицию, обязательно продемонстрируйте это и завершите испытательный срок досрочно. А дальше будет новый день, в новом статусе. Поздравьте друг друга с удачным закрытием вакансии!
Заключение
Статьи о том, как избежать найма слабых сотрудников, написаны на базе моего опыта и знаний. Часть знаний - теоретические наработки, часть - опыт старших коллег, но, в первую очередь, это моя история, как лично я вижу найм сотрудников в идеальной вселенной. Реальность может вносить коррективы, чем-то приходится пренебрегать, что-то упускать, но стратегия на то и есть стратегия, без нее тактика - хаотичный набор сиюминутных решений.
Желаю всем найти хороших сотрудников, а сотрудникам хороших руководителей. До следующих встреч.
P.S. Буду рад дискуссии в комментариях!
Подписывайтесь на канал, чтобы не упустить новые выпуски;)
Спасибо @katerinscloud за редакторские правки.