Продуктовая сеть Татарстана «Эссен» в преддверии нового года подводит итоги и строит планы на будущее. Генеральный директор компании «Оптовик» (управляет сетью «Эссен») Азамат Ахмадуллин рассказал об особенностях местного рынка, насущных проблемах и новых проектах.
Сеть «Эссен» объединяет 32 магазина: 23 гипермаркета (торговой площадью от 1,9 до 7,5 тыс. кв. м), 7 универсамов (950 кв. м) и 2 супермаркета (1,7-2,2 тыс. кв. м). Товарооборот сети в 2017 году составил 13,9 млрд руб. Регионы присутствия: Татарстан, Марий Эл, Башкортостан, Удмуртия, Чувашия, Кировская область.
— Что происходит сегодня на потребительском рынке Татарстана, каков уровень доходов населения, покупательской активности?
По статистике Росстата, уровень зарплат в Татарстане за 2018 год вырос на 11-12 %.
Но на потребительское поведение этот рост не повлиял: несмотря на официальные показатели, реальные доходы не растут, а по отношению к доллару, в связи с падением курса рубля, уровень зарплат даже снизился.
И предпосылок к росту пока нет, кроме того, люди стали экономить на продуктах питания и одежде в пользу оплаты кредитов и ипотеки.
Согласно статистике Nielsen, 19 % россиян сказали, что сейчас не лучшее время тратить. В нашем регионе наблюдается общий тренд снижения покупательской активности.
— Насколько насыщен розничный рынок, высока ли конкуренция?
— Конкуренция на розничном рынке Татарстана достаточно высокая, это один из регионов западной части страны, максимально занятых федеральными сетями. Основными федеральными игроками являются «Магнит» и Х5 Retail Group.
Сеть «Магнит» открыла в Татарстане 576 торговых точек пяти разных форматов (по данным на 31 декабря 2017 года). Х5 Retail Group представлена, в основном, магазинами «Пятерочка», «Перекрестов» — мало, а положение гипермаркетов «Карусель» не очень стабильное. Согласно данным из открытых источников, у Х5 Retail Group более 150 магазинов — в Казани и более 400 — в Татарстане. Работает еще Spar, но присутствие этой сети мало заметно, большая часть магазинов находится в Казани.
Алкомаркеты, как правило, открывают дистрибьюторы, которые имеют дополнительные квоты на ввоз алкогольной продукции. Таким образом мы изначально имеем неравноценные условия. Но понимая прибыльность алкогольной категории, не отказываемся от ее развития, и видим здесь область для улучшения операционных процессов.
— Чтобы противостоять федералам, региональные сети, как правило, объединяются. Как вы относитесь к объединениям, и удается ли достичь реальных результатов?
— Региональным сетям очень важно получить закупочные условия, сопоставимые с условиями для федеральных игроков: разница цен закупки федеральных и региональных сетей составляет 10-15 % и больше. Понимая необходимости объединения усилий, мы с другими региональными игроками, в числе которых «Командор» и «Самберри», создали сообщество, предполагающее обмен лучшими практиками, информацией, а также объединенные закупки биржевых товаров. Уже сейчас вместе закупаем сахар, список совместно закупаемых товаров будет расширяться.
Считаем более перспективными не союзы, а объединения сетей, потому что в России союзы законодательно пока не подкреплены, и остаются определенные законодательные барьеры. Тем не менее, работа в направлении интеграции региональных игроков должна вестись, потому что такая синергия позволит выживать и противостоять федералам.
Развитие региональных игроков сдерживает захват рынка федералами и желание диктовать свои условия. Например, мы знаем внутреннюю статистику «Магнита», согласно которой средняя цена (а она формируется по результатам мониторинга цен основных конкурентов в регионе: если в городе нет конкурентов с более низкой ценой, федеральная сеть повышает цену) в магазинах «Магнит» Набережных Челнов ниже, чем где-либо по России. И такая низкая цена держится благодаря присутствию сети «Эссен»!
— Что собой представляет собой сеть «Эссен»: какое количество магазинов объединяет, какие форматы развивает, какой из форматов является наиболее перспективным?
— Розничная сеть «Эссен» объединяет 32 магазина трех форматов — 23 гипермаркета (торговой площадью от 1,9 до 7,5 тыс. кв. м), 7 универсамов (950 кв. м) и 2 супермаркета (1,7-2,2 тыс. кв.м).
В 2018 году провели ребрендинг магазинов формата «универсам», сделали их более доступными по цене, сократив ассортимент сегмента «средний плюс», и расширили ассортимент товаров non- food , теперь доля непродовольственных категорий в этих магазинах достигает 30-35 %.
Считаем формат «универсам» перспективным для развития в небольших городах и поселках. По площади и ассортименту он находится между гипер- и супермаркетом, своего рода мини-гипер. Сейчас универсамы не показывают явно отрицательную динамику, что в текущих обстоятельствах считается хорошим результатом.
— Многие игроки называют самым перспективным формат «у дома», на рынке вашего региона не так?
— Отчасти так, в нашем регионе формат магазинов «у дома» тоже хорошо развивается, но у покупателей также есть потребность получить набор комплексных решений, при этом приятно провести время. Эти задачи решаются за счет широкого ассортимента, специализированных магазинов типа shop-in-shop с уникальным предложением, кафе в зоне торгового зала. В начале декабря совместно с партнером запустили проект «Эссен кафе», и будем эту историю развивать, предоставляя покупателям возможность отдохнуть, перекусить, провести время с удовольствием.
Поэтому мы не собираемся отказываться от формата гипермаркетов. Другие ритейлеры тоже активно открывают гипермаркеты: буквально на днях в Набережных Челнах открылась «Лента», уже второй гипермаркет этой сети в городе.
— Сколько магазинов планируется открыть в следующем году?
— Планы по открытиям есть, но не до конца сформированные. Разработана стратегия развития и адаптации в условиях рынка, движемся в рамках этой стратегии и планируем дальше конкурировать с федеральными сетями.
— Будут ли закрываться нерентабельные магазины?
— Пока работаем над внутренней оптимизацией и формированием четкого понимания того, как каждый квадратный метр должен приносить прибыль. Недалекий пример оптимизации — в трех гипермаркетах часть площадей (примерно по 1 тыс. кв. м) сдана в субаренду сети «Детский мир».
— По какой схеме построено собственное производство – фабрика-кухня или цеха в супермаркетах? Какова доля товаров собственного производства в общем ТО сети?
— Действуют обе схемы собственного производства — фабрика-кухня, на которой изготавливается часть ассортимента, — полуфабрикаты, колбасные изделия, разруб, и отдельные цеха в магазинах.
Фабрика отрабатывает основной ассортимент, а на местах производится либо доготовка и допекание из полуфабрикатов, либо — полный цикл. В магазинах работают пекарня, мясной, рыбный цех, кулинария. Ассортимент достаточно широкий, вплоть кондитерских кремовых изделий. Есть возможность изготовления на заказ.
Доля товаров собственного производства составляет от 5 до 20 %, в зависимости от магазина, средняя доля СП по сети — около 12 %.
— Каков процент списания продуктов собственного производства?
— Средний процент списания — около 4 %.
— Прибыльно ли собственное производство, или его задача не прибыль, а создание конкурентного преимущества?
— Собственное производство — это направление, требующее особого внимания, и позволяющее повышать привлекательность в глазах покупателя за счет ассортимента, качества, уникального предложения. О прибыльности речь пока не идет, стараемся выходить в ноль.
Разрабатывая планы выпуска продуктов, учитываем показатели продаж, востребованность ассортимента, реакцию покупателей. Регулярно проводим ротацию — оставляем высокодоходные позиции, пользующиеся спросом и имеющие хорошую валовую маржу, и убираем неэффективные и нерентабельные.
Создаем уникальные продукты, например, недавно запустили наборы продуктов для запекания, сами разрабатывали, сертифицировали и проходили все процедурные вопросы.
— Как вы выстраиваете логистику?
— В Набережных Челнах расположен собственный логистический центр класса «А» площадью 200 тыс. кв. м, оснащенный современными технологиями. Центр позволяет мелким производителям напрямую сотрудничать с сетью: продукция сначала поступает на склад , и затем развозится по магазинам.
— Актуально ли для региональной FMCG-сети развитие e-commerce?
— Конечно, актуально. Тренды свидетельствуют, что покупатели все больше склоняются к покупкам через интернет. В нашей сети уже существует возможность совершать покупки и делать заказ через мобильное приложение, на 2019 год запланировано активное развитие этого направления.
— Какие бизнес-процессы вы считаете для себя приоритетными для углубления автоматизации, внедрения ИТ-решений?
— В 2019 году сделаем особый упор на операционный блок. Хотим оптимизировать работу операционного департамента через автоматическое формирование отчетов с рассылкой и формирование бизнес-процессов на основании этих отчетов.
Один из ИТ-проектов — внедрение системы управления производительностью труда, оптимизация внутренних бизнес-процессов, формирование правильных контуров работы в магазине и создание максимально эффективных бизнес-единиц. В декабре 2018 года начали тестирование программного обеспечения, во время пилота будем сформировать мастер-данные, пополнять ресурс необходимой информацией, и ориентировочно в мае 2019 года запускать в промышленную эксплуатацию. Рассчитываем, что на внедрение системы понадобится около полугода.
— Какие ИТ-решения внедрены в этом году?
— В 2018 году собственными силами разработали и запустили новый канал коммуникации с клиентом — инфокиоск.
Инфокиоск — это гаджет программы лояльности сети «Эссен». Покупатель идентифицирует себя в терминале при помощи карты лояльности и получает доступ к личному кабинету, где содержится информация о совершенных покупках, бонусных транзакциях, фишечных накоплениях, статистика предоставленных скидок и многое другое.
В инфокиоске покупатель может самостоятельно выбрать скидку на товар или группу товаров, распечатать купон на скидку, узнать новости об акциях в разделе «Мегаакции».
— Сколько сейчас лояльных покупателей у сети, и каковы планы по развитию программы лояльности?
— Держателей карт лояльности «Эссен. Моя Семья» — около 1,5 млн человек. При этом наблюдается высокая предъявляемость карты — 85 %. В дополнение к существующим опциям в 2019 году планируем запустить программное решение, позволяющее персонализировать скидки.
В сети действует еще одна программа - «Мамина карта», дающая возможность мамам детей до 18 лет делать покупки выгоднее: получать ежемесячные купоны на детское питание, постоянную скидку 20 % на игрушки, детскую одежду и обувь, все бонусы и скидки карты «Эссен. Моя Семья», участвовать в различных розыгрышах. Специально для мам на сайте публикуются консультации врачей.
Программа помогает удерживать целевую аудиторию, у которой более высокие и средний чек, и частота посещений. В следующем году планируем расширить линейку товаров, привлекательных для этой категории.
— Верите ли вы в могущество big data, согласны, что без них современному ритейлеру вперед не продвинуться?
— Наверное, без big dataможно работать каким-то нишевым и маленьким компаниям, но на определенном уровне развития возникает потребность проанализировать полученный массив данных, понять, куда двигаться дальше. Система позволяет давать прогнозы, но надо понимать, что в наше время прогнозы — дело неблагодарное.
Мы используем большие данные, чтобы понять тренды, динамику покупок, состав потребительской корзины, но год от года ситуация меняется. Например, поведение покупателей в декабре этого года не похоже на поведение в декабре прошлого. В некоторые периоды, по аналогии с прошлыми годами, динамика продаж должна была расти, но реальные продажи падали, при этом всплеск покупательской активности неожиданно смещался на другое время.
— Как проходило внедрение системы «Меркурий»? Пришлось ли расстаться с какими-то поставщиками?
— Отказываться от поставщиков не пришлось. Как мы прошли — создали рабочую группу, в которой участвовали специалисты компании различных областях. Были сложности с некоторыми поставщиками, которые не могли своевременно подключиться к системе, но мы не отказывались, а временно прерывали поставки, до момента внедрения. Нам просто пришлось их подождать. В целом, все прошли подключение успешно.
— Стала проблемой ли для вас проблемой подготовка к перенастройке кассы на 20 % НДС?
— Для меня это была не проблема, а скорее, текущая задача, которая создает некоторые сложности для ведения бизнеса, отвлекает ресурсы, технические и интеллектуальные, но с которой надо справиться. Здесь важно заранее понимать, раз решение принято на законодательном уровне, надо внутри сети организовать процесс таким образом, чтобы внедрение не стало сюрпризом.
Любые нововведения требуют определенного внимания и предполагают переходный этап, к которому надо быть готовым. Мы рекомендовали своим инженерам оставить несколько дежурных в новогоднюю ночь на случай непредвиденных ситуаций.
— Как решаются проблемы утилизации товаров с истекшим сроком годности?
Во избежание случайного вывода товара куда-то на сторону, весь товар, предназначенный для утилизации, обильно поливаем зеленкой, таким образом он становится в некоторой степени «маркированным». Не знаю, применяется ли подобная практика в других сетях, но мы у себя завели.
С другой стороны, чтобы избежать больших потерь, связанных с запретом на возврат поставщикам товаров с истекшим сроком годности, ставим себе задачи повышение эффективности операционного управления.
— Мы беседуем накануне Нового года, традиционный вопросы для этого периода — какое достижение стало для сети наиболее важным, знаковым, ярким в уходящем году?
— Реальным достижением можно считать, что мы успешно конкурируем с федеральными сетями. Достигаем конкурентоспособности при помощи ряда целевых категорий — свежие овощи и фрукты, продукты собственного производства, товары местных производителей, как правило, это небольшие фермерские хозяйства. Сейчас каждый покупатель хочет найти магазине что-то особенное и интересное, и нам удается обеспечить уникальное привлекательное предложение.
— Какие проблемы усложняли развитие сети?
— Одна из главных проблем — катастрофическая нехватка персонала, по официальным данным, безработицы в нашем регионе нет, регион переинвестирован, открылось много новых предприятий на территориях свободной экономической зоны «Алабуга» (г. Елабуга) и опережающего развития «Челны» (г. Набережные Челны).
В качестве иллюстрации приведу цитату из отчета Центра занятости населения г. Набережные Челны: «На конец сентября 2018 года число безработных граждан составляет 829 человек, а потребность в работниках — 6084 вакансии для постоянного трудоустройства. Уровень регистрируемой безработицы составил 0,29 % от численности рабочей силы». Другими словами, на одного безработного приходится 7 вакансий.
Остаются актуальными традиционные проблемы — снижение покупательской активности, высокая конкуренция с федеральными сетями, а также принятие законодательных актов, исполнение которых требует отвлечения ресурсов и ведет к перебоям в поставках.
— Что вы пожелаете коллегам, игрокам розничного рынка в преддверии Нового года?
— В условиях, когда рынок имеет огромный потенциал для развития, желаю коллегам найти свое решение и свой ответ возникающим вызовам. Это позволит стать еще сильнее, придаст уверенности, сделает компанию процветающей. Успехов, новых прорывных идей, воплощения и реализации всех намеченных планов и благополучия!
Виктория Максимова, Retail.ru
Теги: Азамат Ахмадуллин Эссен розничная сеть Меркурий НДС Казань
Статья относится к тематикам: Итоги и планы. Новый год на Retail.ru, Retail, Практика, FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.