Не так давно Китай запретил продажу ряда моделей Apple на своей территории, подложив кое-кому «наше вам с кисточкой» в ответ ситуации с Huawei. Каковы перспективы решения данного вопроса — пока не известно. Безусловно, яблочники имеют огромный запас прочности, и ограничение продаж пары ящиков откровенных сухофруктов не станет для них критичным. Но именно в такие моменты приходит время обратить внимание на гигантов рынка в других отраслях: не столь мифологизированных, но куда более устойчивых. Например, Coca-Cola.
С появлением нового СЕО Джеймса Куинси был предпринят целый ряд шагов по модернизации концерна. От покупки Costa Coffee — прямого конкурента Starbucks — до экспериментов с составом и заигрыванием с ЗОЖ. Итогом стала удачная диверсификация портфолио: горячие напитки и Coke Zero Sugar, вариант Clear (прозрачная кола) и Catechin (с матча). А также местные разновидности с популярными вкусами: и бузина, и клюква, и кофе. Появился даже алкогольный вариант для любителей классики: кола, лимон и вискарик в одном флаконе под названием Lemon-Do. Эту самую ЛемондУ выпускают только в Японии, но потенциал у напитка огромный.
Здесь можно много рассуждать о проблемах глобализации, трясти кулаком в адрес гадких капиталистов, вытесняющих здоровый слабоалкогольный квас своей нездоровой безалкогольной колой, но нельзя не отметить главное. Постоянное перетряхивание продуктового портфеля, активная диверсификация и агрессивный рост с использованием возможностей местных брендов — это выигрышная стратегия. Вместо того, чтоб вылизывать проморолик про привычную колу чище, чем у кота яйца, ради ежеквартального выпуска и десятка тысяч просмотров, Coca-Cola одновременно пробует десятки вариантов неидеальных напитков, отвечающих сиюминутным трендам. Непрерывное движение вперёд с учетом трепыханий конкурентов, рынка и смежных сегментов позволяет задавать тон, а не топтаться в пробке, пытаясь преодолеть узкое горлышко пользовательских предпочтений.
Нужно сказать, что большинство успешных предпринимателей в России действует по тому же принципу (если, конечно, они действительно что-то предпринимают, а не радостно принимают во владение готовый вариант). Диверсификация, активный рост и постоянное подстраивание под изменяющуюся ситуацию. И, конечно, изменение системы управления. Если ещё вчера руководитель-ремесленник, досконально владевший локальным ноу-хау, ориентировался на специфику реализации этих самых секретных приемов и способов «производства», то теперь во главе все чаще становится инвестор, мыслящий совершенно иными категориями. Слово «франшиза» прочно вошло в обиход, а оценка привлекательности вариантов опирается не на личные предпочтения, а на возможность успешного тиражирования бизнес-модели, отлаженные каналы поставок, возможность адаптации к местным условиям и продвижение сети в общем.
С другой стороны, было бы неверно заявлять, что время ремесленников ушло навсегда. Та же старушка-Европа или Япония демонстрируют интересные примеры повышения прибыли бренда за счёт роста личного мастерства основателя/лей. Здесь никого не удивляет, если владелец, к примеру, ресторана начинает как подмастерье у известного шефа, потом обзаводится собственным владением, получает престижные премии и все своё время проводит на кухне, а не за столом в кабинете, реализуя последовательную стратегию завоевания рынка. Тридцать лет строгать лосось на сашими или коптить мох на сморреброды — это вам не управлять сетью кафе на 130 точек. Тут нужно терпение, изощренная фантазия и умение продать кусочек еды за цену среднего подержанного авто. В любом случае, долговременное выживание и первых (глобализаторов), и вторых (ремесленников) строится на базовых принципах: постоянное развитие, формирование или опережение вкусов потребителей (а не слепое им следование) и расширение ассортимента.