Одна из моих недавних публикаций о стратегии удостоилась обширного комментария. Приведу его в сокращенном варианте.
«Стратегия — это конфигурация конкурентной борьбы …, до момента осуществления она, является закрытой информацией. Понятие стратегия, взято из военной терминологии, и её разработка удел высших военачальников. Разведка противника охотится именно за этой информацией. И теперь представьте, что её разработкой занимаются все, креативно и весело …
Стратегия — это чёткий план последовательных действий, являющийся руководством к целеустремлению энергий компании. Это ни какой то мёртвый или живой документ, отданный на откуп персоналу — это жёсткое руководство к действию. И не выполняющий его, не расхлябанный планктон, а вредитель» (конец цитаты).
Вопрос состоит в следующем: нужно ли привлекать к созданию стратегии команду управленцев и ключевых сотрудников, нужно ли информировать о стратегии и разъяснять ее всей компании, как я настоятельно рекомендую в своей статье, или стратегия — дело только высшего руководства, секретное знание, которое нужно держать в тайне от всего коллектива компании?
В каждом варианте есть свои плюсы и минусы. Если стратегия известна всем сотрудникам, то существует опасность распространения этой информации, передачи ее конкурентам. Вполне реальна ситуация, когда тот или иной специалист переходит работать к конкурентам, и вряд ли он будет скрывать от нового работодателя, важную для него информацию.
С другой стороны, если сотрудники ничего не знают о стратегических целях и стратегии компании, то как добиться их заинтересованности в достижении амбициозных целей, согласованности их действий ради общего дела? Ведь важнейшая функция стратегического управления состоит в формировании общего видения, которое действует как силовое поле на разрозненные частицы, объединяя их в мощный поток энергии.
Как решали эту проблему выдающиеся управленцы? Вспомним Суворова. Он писал подробнейший план сражения и его зачитывали всем подразделениям. Его знал каждый солдат. Благодаря этому вся армия действовала как единый организм. Каждое сражение проходило по сценарию Суворова, как он написал, так и шла баталия. По эффективности этому полководцу нет равных в истории войн; во всех сражениях потери противника многократно превосходили потери суворовской армии.
Стратегию Суворов писал не в одиночку, а со своим штабом (то есть командой). И не потому что он сам не знал что делать. Он развивал у своих подчиненных «глазомер» и создавал вовлеченность, единение (Сунь-Цзы это называет Путь).
Конечно, существовал риск, что какой-то офицер или солдат перебежит к противнику и расскажет о планах Суворова. Он, видимо, считал этот риск менее значимым, чем риск превращения своей армии в стадо баранов.
Так или иначе, из двух зол нужно выбирать меньшее. Либо вы управляете людьми как роботами, при этом не стоит рассчитывать на высокую отдачу в работе и их лояльность компании. В таких условиях люди делают ровно столько, сколько нужно для получения зарплаты.
Либо вы строите отношения с сотрудниками как со взрослыми людьми. Это значит, что они погружены в смысл деятельности компании, разделяют ее миссию и ценности, соотносят свои личные цели с целями компании, понимают стратегию и сознательно участвуют в ее осуществлении. Как суворовские солдаты, каждый из которых понимал за что он воюет, любил своего командира и «знал свой маневр».
Конечно, у компании могут быть свои секреты, которые нужно беречь. Но нужно понимать, что чрезмерная секретность вредит делу, и взвешивать риск утечки информации с одной стороны и риск снижения эффективности работы коллектива — с другой.
К слову, чем выше лояльность сотрудников тем ниже риск появления «перебежчиков».
Автор: А.Кочнев