До конца декабря 2018 года ожидается принятие системообразующего федерального проекта «Создание единого цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ)» в рамках национального проекта «Здравоохранение», который даст старт новому этапу информатизации здравоохранения.
Проект предполагает выделение субъектам РФ федеральных субсидий на повышение эффективности функционирования системы здравоохранения путем создания механизмов взаимодействия медицинских организаций на основе единой государственной системы в сфере здравоохранения и внедрения цифровых технологий и платформенных решений, инновационных медицинских технологий, включая систему ранней диагностики и дистанционный мониторинг состояния здоровья пациентов до 2024 года, формирующих единый цифровой контур здравоохранения для обеспечения мероприятий направленных на снижение смертности населения трудоспособного населения, от болезней системы кровообращения, новообразований, младенческой смертности.
По итогам реализации проекта во всех медицинских организациях государственной и муниципальной систем здравоохранения субъектов Российской Федерации должны быть внедрены и использоваться медицинские информационные системы (МИС МО), соответствующие требованиям Минздрава России и имеющие информационное взаимодействие с государственными информационными системами в сфере здравоохранения субъектов Российской Федерации и с подсистемами ЕГИСЗ. Также во всех 85 субъектах Российской Федерации должны быть реализованы государственные информационные системы (ГИС) в сфере здравоохранения, соответствующие требованиям Минздрава России, подключенные к ЕГИСЗ и включающие в себя, в том числе, следующие централизованные системы (подсистемы):
· Управление скорой и неотложной медицинской помощью (в том числе санитарной авиации);
· Управление льготным лекарственным обеспечением;
· Управление потоками пациентов;
· Ведения интегрированных электронных медицинских карт пациентов;
· Телемедицинские консультации;
· Лабораторные исследования;
· Центральный архив медицинских изображений;
· Организации оказания медицинской помощи больным онкологическими заболеваниями;
· Организации оказания медицинской помощи больным сердечно-сосудистыми заболеваниями;
· Организации оказания медицинской помощи по профилям «Акушерство и гинекология» и «Неонатология» (Мониторинг беременных);
· Организации оказания профилактической медицинской помощи (диспансеризация, диспансерное наблюдение, профилактические осмотры).
Ключевой ресурс, от которого зависит качественное выполнение любого проекта, это люди
Планы Минздрава очень амбициозные и выполнение всех обозначенных задач требует серьезного системного подхода к управлению проектом и обеспечению необходимыми ресурсами. Ключевой ресурс, от которого зависит качественное выполнение любого проекта, это люди. Федеральным проектом предусмотрено создание на базе ФГБУ «Центрального научно-исследовательского института организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России центра компетенций цифровой трансформации сферы здравоохранения, в задачи которого будет входить методическая поддержка и координация реализации мероприятий федерального проекта в субъектах Российской Федерации, разработка и актуализация нормативно-справочной информации для функционирования единого цифрового контура в здравоохранении на основе ЕГИСЗ, разработка требований к централизованным системам (подсистемам) государственных информационных систем в сфере здравоохранения субъектов Российской Федерации, разработка методических рекомендаций и проведение оценки уровня информатизации систем здравоохранения субъектов Российской Федерации, обеспечение организационных и технических условий для создания и активного применения цифровых сервисов и технологий (включая медицинские приборы) участниками сферы здравоохранения, а также их апробации на базе национальных медицинских исследовательских центров, и тиражирование в медицинских организациях субъектов Российской Федерации. Но в федеральном проекте ничего не сказано про непосредственных исполнителях на местах, которые будут заниматься реализацией планов, внедрением информационных систем и дальнейшим их техническим сопровождением, по всей видимости это оставлено на откуп субъектам РФ.
Я бы хотел изложить свои мысли на этот счет, исходя из собственного опыта работы в ИТ сфере в таких отраслях, как телеком и банковская сфера.
Сейчас каждое медицинское учреждение располагает своим штатом специалистов, которые решают все вопросы, связанные с информационными технологиями, такая же ситуация наблюдалась более пятнадцати лет назад, когда телеком операторов было гораздо больше чем четыре и начался процесс слияний и поглощений. В каждом региональном операторе был свой департамент информационных технологий с несколькими отделами, огромным штатом администраторов, программистов, аналитиков, которые поддерживали сетевую и серверную инфраструктуры, по несколько CRM (Customer Relationship Management, Система управления взаимоотношениями с клиентами) биллингов и другого прикладного специализированного ПО. В масштабах одной объединенной компании это были колоссальные издержки на дублирование одних и тех же функций, сопровождение множества систем, неспособность гибко управлять тарифами, вести федеральные маркетинговые кампании, получать оперативную отчетность и т.д. и т.п. Логичным шагом руководства стало внедрение единых стандартов на объекты инфраструктуры и программное обеспечение, внедрение единой биллинговой системы и CRM в рамках всей компании, создание центров экспертизы на уровне макрорегионов (территориальное деление по принадлежности регионов). Переход от разрозненных дублирующих команд к крупным центрам экспертизы проходил, конечно, не за один год, это была длительная планомерная работы. Сейчас вся инфраструктура операторов (сервера, сетевое оборудование, системы хранения данных) управляется из нескольких центров по стране, а на местах работает ограниченное количество ИТ персонала, решающие ежедневные вопросы, связанные с обслуживанием компьютерной сети и оргтехники. Аналогично происходило и в такой компании как Сбербанк, где раньше чуть ли не в каждом отделении был свой «айтишник». И такие процессы коснулись всех непрофильных для бизнеса функций – кадрового учета, расчета зарплат, бухгалтерского учета, управления закупками и т.п.
Медицина – это, конечно, не телеком оператор и не банк, и нельзя просто скопировать успешный опыт из одной отрасли в другую не адаптируя его, но кое-что точно можно взять на вооружение.
Во-первых, это унификация информационных медицинских информационных систем внутри региона и исключение «зоопарка» систем одного класса.
Во-вторых, перевод систем на централизованную архитектуру, что существенно упрощает их развитие и поддержку. Необходимо обязательно учесть, что при централизации ИС также параллельно необходимо отрабатывать вопрос по резервированию каналов, чтобы исключить простои по вине одного оператора. Мне могут заметить, что это дополнительные деньги, но эти деньги у медицинской организации высвобождаются за счет отказа от собственной инфраструктуры и ее поддержки.
В-третьих, формирование региональных центров компетенций. И это, на мой взгляд, самое важное. Переход к специализированным службам позволит внедрить в здравоохранении практики ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами) — подход к управлению и организации ИТ-услуг, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса. Создание таких центров позволит:
1. решить проблему кадрового обеспечения медицинских учреждений квалифицированным персоналом;
2. ровно распределить нагрузку между всеми сотрудниками;
3. обеспечить формирование специализаций внутри центра (сетевое, серверное, обслуживание оргтехники и т.п.)
4. обеспечить возможность профессионального роста ИТ специалистов внутри структуры;
5. накопить базу знаний для обеспечения быстрого обучения новых сотрудников, ускорения решения проблем и возможности организовать заменяемость сотрудников;
6. исключить простои или сложности при увольнении сотрудника;
7. выстроить единую точку входа по всем обращениям (Help Desk), чтобы иметь возможно аналитики по проблемам, с которыми обращаются пользователи и поиска оптимизации процессов, чтобы исключать наиболее частые обращения.
8. обеспечить единый уровень проникновения информационных технологий и единый уровень сервиса для всех медицинских учреждений региона
Конечно же, всегда найдутся противники, которые скажут, что ИТ сотрудник обязательно необходим непосредственно на месте, т.к. в здравоохранении нельзя ждать несколько часов, пока к тебе приедут и устранят какую-нибудь проблему. Но я знаю много случаев, когда сотрудники ИТ совмещают работу в нескольких медицинских учреждениях и всех такая ситуация устраивает, т.е. по крайней мере в теории возможно, что сотрудники приезжают по требованию, а не находятся постоянно в медицинском учреждении. В крайнем случае, в крупных медицинских учреждениях могут по графику высаживаться дежурные сотрудники, которые будут отрабатывать задачи, не связанные с централизованными сервисами.
Подытоживая свой поток мыслей, хочу еще раз обратить внимание сотрудников Минздрава на необходимость продумать подход к ИТ персоналу, который будет делать «цифровой контур» на местах, как на ключевой ресурс любого проекта.
UPDATE: В комментариях указали на то, что такие центры уже давно созданы и они называются МИАЦ , но это не так. МИАЦ ни в одном из регионов не занимается теми функциями, которые я описал в тексте, а именно то, что непосредственно сейчас делают сотрудники ИТ служб в ЛПУ. Но МИАЦ вполне могут стать площадками, на которых такие центры экспертизы по эксплуатации ИС будут организованы.