история о том, как именно росли компании из группы FAANG на ранних стадиях и почему это до сих пор работает.
Elad Gil не слишком знаменитый VC, чтобы быть в телефонах журналистов для комментирования всего и вся, но тем не менее, он неплохой мыслитель. Последние два года Elad писал книгу High Growth Handbook (про трюки масштабирования компании от 1 до 1000 человек), ну как писал - перерабатывал посты из своего блога.
Поскольку Elad все-таки инвестор, его блог (и книга) полны ссылок на всякие истории и факты именно из венчурной отрасли, которые иногда весьма занимательны. Один из его постов (Product To Distribution) раскрывает основную тактику роста единорогов.
Мысли там такие:
- Успешные стартапы думают, что признанный рынком продукт - результат их таланта (в строительстве продукта) и везения. На самом деле продукт стартапа не стоит ничего, поскольку вся ценность сконцентрирована в доказанной стартапом схеме “нашли канал сбыта и набрали там аудиторию клиентов”. Вот почему юнит-экономика рулит.
- Практически всегда крупные технологические компании пользуются настроенными каналами сбыта приобретаемых ими стартапов, переупаковывая туда свои собственные продукты (например, Microsoft, CISCO, Oracle, SAP делали так неоднократно – и продолжают).
- Распространено мнение, что Google вырос органически за счет прекрасной системы ранжирования, однако, на самом деле компания покупала размещение на домашней странице Firefox, платила сотни миллионов долларов за поисковые панели, распространяемые через скачивание с другими приложениями. Точно так же Facebook покупал компании с готовой аудиторией и каналами сбыта (Octazen, Snaptu, Instagram и т.д.) просто чтобы поставить свой основной продукт на компьютеры пользователей купленных им стартапов.
- Подход к росту у потенциальных единорогов примерно следующий:
а) создается якорный продукт, ассоциируемый (по правилам меметического маркетинга) с брендом (“искать информацию в Сети” = “гуглить”);
б) масштабирование проводится максимально агрессивно и активно. Все компании, которым стало достаточно того, что “их продукт просто работает и приносит пользу” не становятся гигантами;
в) созданные каналы продаж и пользовательская база - основной актив растущего техногиганта. Он начинает интенсивно искать комплементарные стартапы с большим потенциалом монетизации в “своем” канале, покупает их и заталкивает в этот канал.
г) дальнейший рост связан с поиском мелких прорывных компаний (техноскаутингом) и усилиями по снижению издержек на их интеграцию в основные каналы сбыта основной компании. Не надо заморачиваться над тем, чтобы повторять продукт умного “малыша” или сохранять команду после перепаковки купленного стартапа – ресурсы надо тратить экономно.
Это специфика бизнес-модели распределения и она до сих работает.