Рост продаж не всегда говорит об эффективности процессов в компании. Для точной оценки руководству нужно соотнести показатели продаж со всеми статьями издержек. Например, с издержками на продажи.
Каждый день ваши менеджеры принимают решения о том, сколько ресурсов они должны выделить на того или иного клиента для совершения сделки. А учитывая, что расходы на продажи, как правило, составляют большую часть коммерческих издержек в оптовой торговле, качество этих решений напрямую влияет на окупаемость инвестиций.
Какие ресурсы ваши менеджеры могут использовать неправильно:
- Время на один цикл продаж. Согласно исследованиям Университета Штата Флориды (FSUSI), руководители отдела продаж признают, что не отслеживают время, которое их менеджеры тратят на одного клиента. И даже при наличии этих данных, они не могут с уверенностью определить, правильные ли решения принимают их сотрудники.
- Предоставление скидок. Исследования показали, что компании, которые дают своим менеджерам возможность самостоятельно определять размеры скидок, имеют более низкие показатели продаж, чем те компании, которые ограничивают полномочия своих сотрудников по ценообразованию.
- Комплексные продажи. Современный клиент чаще всего хочет получить комплексное решение своей задачи, а именно услугу и товар «под ключ». В этом случае от вашей компании потребуется координация ресурсов нескольких отделов для удовлетворения потребностей клиента: туда войдет техподдержка, устранение неисправностей, индивидуальные условия комплектации или обслуживания, юридическая помощь и так далее. Такая тенденция вынуждает многих оптовиков-дистрибьюторов давать своим менеджерам расширенные полномочия по управлению ресурсами смежных отделов, что часто может привести к их нерациональному использованию.
В совокупности эти три ресурса формируют значительную часть коммерческих издержек оптовой компании. Для их регулирования руководители должны контролировать решения, которые принимают менеджеры по продажам, опираясь на ключевые психологические особенности и убеждения человека, которые играют важную роль в принятии решений. Об этих особенностях мы и поговорим в этой статье.
➀ Как изменение количества конкурентов влияет на принятие решений
Первая психологическая особенность связана с тем, что люди склонны вести себя более настойчиво в неблагоприятных условиях. Например, в продажах может возникнуть ситуация, когда при ведении сделки количество конкурентов, которых рассматривает ваш клиент, увеличивается. При этом продавец уже затратил на клиента большое количество ресурсов и скорее всего примет решение во что бы то ни стало завершить сделку. И, наоборот, если менеджер понимает, что клиент благосклонен и сделка вот-вот завершится, он значительно уменьшит личные усилия и вряд ли пойдет на риск.
Ситуация такова, что практически не бывает сделок, где отсутствовала бы конкуренция, и компаний, где нет уже существующего дистрибьютора. Обычно количество конкурентов меняется на протяжении всего цикла сделки и, как правило, клиенты часто решают расширить круг потенциальных поставщиков ближе к концу сделки. Зная это, менеджер должен оценить свои шансы на успех, и, если они низкие, стоит приостановить работу по этому клиенту вместо того, чтобы в разы увеличивать ресурсы на стимулирование этой продажи.
Что делать руководителю?
- Управляйте распределением ресурсов совместно с менеджером, так как он лучше владеет ситуацией и тоже должен иметь возможность принимать ключевые решения по сложным ситуациям в продажах.
- Не давайте менеджерам полное право на предоставление скидки. Как показывают исследования, менеджеры могут осознанно давать более низкие цены для того, чтобы прилагать меньше личных усилий по стимулированию продажи.
- Анализируйте историю взаимодействия с клиентом и принимайте решение о выделении дополнительных ресурсов на основании этих данных. Или может быть это просто «не ваш» клиент?
- Расскажите менеджерам о полном объеме издержек, связанных с продажами. Исследование показало, что сотрудники, которые владеют такой информацией, относятся к сделке более добросовестно и не разбрасываются скидками.
- Подключайте смежные отделы на ранних этапах сделки для того, чтобы своевременно оценить рентабельность клиента, прежде чем менеджер потратит большое количество времени.
✐ Проанализируйте:
- Как вы отслеживаете количество конкурентов на протяжении всего цикла продажи?
- Когда вы последний раз анализировали историю сделки, прежде чем давать совет по продажам?
- Ставите ли вы себя на место менеджера, чтобы представить все нюансы сделки, прежде чем принимать решение по выделению ресурсов?
- На основании каких критериев компания подключает дополнительные ресурсы для ведения сделки? Можете ли вы выделить и утвердить определенные правила для этого?
- Какова средняя продолжительность цикла продаж в вашей отрасли? В какой момент нужно принимать решение о выделении дополнительных ресурсов?
➁ Как уверенность в себе влияет на продажи?
Исследователи заметили особенность, связанную с тем, что уверенность в своих силах (или наоборот, ее отсутствие) может влиять на принятие решений. Оказалось, что менеджеры по продажам, уверенные в своих силах, увеличили цикл продажи на 110% в условиях растущей конкуренции, и это на 65% выше, чем менее самоуверенные продавцы.
Также, уверенные в себе сотрудники увеличивали скидку почти на 40% больше, чем представители с низким уровнем самооценки, когда шансы на сделку были низкие.
Какой вывод можно сделать? При низкой конкуренции менее уверенные в себе менеджеры по продажам уделяют больше времени и предоставляют скидки клиенту в нужный момент (по сравнению с уверенными в себе продавцами), когда шансы на сделку повышаются. Это говорит о том, что такие менеджеры способствуют более рациональному использованию бюджета.
Читайте также: Как помочь вашим дистрибьюторам продавать больше? >>
Что делать руководителю?
- Совсем не значит, что нужно увольнять уверенных в себе менеджеров. Также как менеджеры по продажам должны знать основные типы клиентов компании, вам нужно также хорошо знать своих менеджеров, чтобы понимать, в какой момент им потребуется дополнительная помощь или совет. Доверительные отношения в команде вам помогут.
- Есть и более объективные показатели. Например, попросите ваших менеджеров периодически оценивать шансы на закрытие сделки (то есть вероятность 20%, 40% и т. д.). Кстати, многие CRM-системы используют этот тип оценки возможностей. Со временем по среднему значению вы сможете оценить уровень уверенности ваших менеджеров.
- Еще один критерий – время закрытия сделки. Исследования показывают, что самоуверенные представители отдела продаж часто недооценивают время на закрытие сделки.
- Наконец, вспомните, кто из менеджеров за последнее время получил хорошее вознаграждение за закрытие сделки. Скорее всего они будут более оптимистично настроены относительно и будущих сделок.
✐ Проанализируйте:
- Можете ли вы определить уровень уверенности в себе каждого вашего менеджера по продажам?
- Как вы оцениваете этот уровень? Как часто пересматриваете? Есть ли какая-то система или это происходит случайным образом?
- Если бы вы и другие руководители вашей компании взялись за разработку листа оценки уверенности в себе, как бы это выглядело? Какие вопросы он бы включал в себя?
➂ Как раскрытие информации об этапах ведения сделки влияют на ее продолжительность?
Нередка ситуация, когда менеджеры по продажам не готовы делиться информацией с коллегами о ходе сделки тех пор, пока не будут уверены в ее успехе. Оказалось, что количество посвященных в детали продаж напрямую влияет на их успешность. Результаты показали, что, когда руководство и коллеги владеют информацией о шансах закрыть сделку, менеджер вероятнее всего увеличит цикл продаж на 85% вместо 51%, когда другие сотрудники не знают о всех нюансах переговоров с клиентом. Такая же зависимость в вопросе предоставления скидок.
Эта особенность связана с тем, что люди обычно чувствуют себя некомфортно, если другие пристально наблюдают за ходом их работ, и увеличивают объем вкладываемых ресурсов. Особенно, когда до конца не уверены в результате. При этом нужно помнить, что вкладываемые ресурсы удвоятся в случае, если шансы закрыть сделку с клиентом невысоки.
Что делать руководителю?
- Безусловно, вам нужно обсуждать работу с вашими сотрудниками лично или на совещаниях. Но не заставляйте их раскрывать все детали общения с клиентом на всеобщее обозрение. По крайней мере до тех пор, пока не будет понимания, что сделка состоится.
- Если вы используете CRM-систему, где у каждого сотрудника есть доступ ко всей информации, имейте в виду, что это может отрицательно повлиять на стоимость продажи из-за описанного выше эффекта. Возможно, стоит задуматься об ограничении прав доступа к соответствующим разделам.
- А еще, помните, что CRM и инструменты автоматизации продаж не должны быть заменой конструктивному диалогу между руководством и менеджерами.
✐ Проанализируйте:
- Были ли случаи, когда компания сообщила о потенциальных успехах сотрудникам, до того, как клиент принял решение?
- Что происходит с данными в вашей CRM-системе? Знают ли сотрудники для чего они используются? Думают ли они, что коллеги и высшее руководство следят за их действиями через CRM?
- Как вы можете использовать данные в CRM-системе для принятия правильных решений?
➃ Как оценка ожиданий клиента влияет на затрачиваемые ресурсы?
Часто менеджеры по продажам склонны переоценивать ожидания клиента. В том же исследовании, руководству компании нужно было опросить клиентов о том, что для них важно и насколько, а затем те же вопросы задать менеджерам отдела продаж относительно запросов клиента. Вопросы включали в себя аспекты ценообразования, информацию о товарных запасах, возможности оформления онлайн заказа, условиях и сроках оплаты и т. д. Другой набор вопросов задали уже существующим поставщикам и также попросили выдвинуть свои предположения менеджеров.
По результатам двух опросов менеджеры переоценили ожидания – на 20% потенциальных клиентов и на целых 50% текущих. Другими словами, ваши менеджеры формируют предложения для новых клиентов с 20%-ой переоценкой их ожиданий. Только представьте, какие это бюджеты!
Еще одна особенность связана (снова) с уверенностью в себе. В 76% случаев менеджеры склонны переоценивать свои шансы на сделку – их предположения обычно более точные в предсказании успехов, чем неудач. Это значит, что ваши менеджеры могут ошибочно думать, что совершат больше успешных сделок, чем будет на самом деле. Теперь представьте, сколько ресурсов вы вложили в клиента, сделка с которым не совершилась, но ваш менеджер был уверен в обратном.
Что делать руководителю?
- Помните, что менеджеры чаще склонны думать об успешном завершении сделки. Иногда нужно вместе найти и обсудить потенциально негативные аспекты, основываясь на предыдущих неудачах, чтобы объективно взглянуть на ситуацию.
- Попросите своих менеджеров подумать, что можно сделать, чтобы новая сделка отличалась от прошлой неудачной. Этот метод поможет проанализировать возможности, которые он мог упустить.
- По мере приведения аргументов о том, почему потенциальный клиент отличается от предыдущих, с которыми не удалось завершить сделку, менеджер сделает предположения о путях к успеху. Продумайте несколько путей достижения цели в случае возникновения возможных неудач.
- Среди спортсменов есть высказывание о том, что больше опыта можно получить в проигрыше, чем в победе. То же самое можно сказать об оптимизации продаж, когда вы анализируете прошлый опыт неудачных сделок и делитесь им с другими членами команды.
✐ Проанализируйте:
- Представьте себя венчурным инвестором, который вкладывает деньги в идеи вашего менеджера. Как изменятся ваши советы?
- Думайте о времени и ресурсах, когда обсуждаете ход сделки с вашим сотрудником. Переоценил ли он ожидания клиента? Что повлияло на его оценку?
- Проверяете ли вы в личном общении с клиентами гипотезы ваших менеджеров?
- Есть ли в вашей компании аналитические данные по результатам сделок? Вы фиксируете только успешные сделки или несостоявшиеся тоже?
- Есть ли в компании практика обучения новых менеджеров на основании данных прошлых сделок? Если нет, кто бы мог взять ответственность за это?
➄ Как бонусы за выполнение планов продаж влияют на затрачиваемые ресурсы?
Для того, чтобы выяснить, какая система поощрения лучше всего влияет на результаты продаж, провели серию экспериментов, в которых сравнили систему плановых показателей (когда определяется объем товаров или услуг, которые должен продать менеджер) и систему соревнований между сотрудниками, а также высокие и низкие коэффициенты вознаграждения в обеих системах. В рамках этих условий исследователи сравнили также издержки продаж.
Получилось, что команда продаж, которая работала в жестких соревновательных условиях принимала на 85% больше рискованных решений. И наоборот, команда, которая работала в спокойной обстановке, использовала безопасные и недорогие методы ведения сделки. Результаты оказались схожими и для системы плановых показателей.
Что делать руководителю?
- Совсем не значит, что вы не должны внедрять конкурсные механики среди сотрудников или устанавливать план продаж. Но старайтесь уравновешивать рост расходов на продажу с более низкими выплатами бонусов по результатам сделки, чтобы менеджеры чувствовали личную ответственность за использование бюджета.
- Идеальным вариантом будет создать такой план продаж, в котором сотрудники смогут отслеживать все расходы по клиентам в целом, а выплату бонусов связать с увеличением валовой прибыли. Современные CRM-системы помогут вам в определении и планировании таких показателей.
✐ Проанализируйте:
- Как часто вы используете конкурсы для поощрения менеджеров в вашей организации? Какие показатели берутся в расчет?
- Как ваша компания может изменить размер и систему вознаграждений, чтобы контролировать издержки продаж?
- Подумайте, как скоординировать работу бухгалтерии и отдела продаж, чтобы менеджеры могли самостоятельно управлять расходами? Какие показатели для этого больше всего подходят?
➅ Как наличие вариантов влияет на затрачиваемые ресурсы?
Менеджеры, которые работают с крупными клиентами и уделяют им много времени, часто с трудом могут принять, что сделка сорвалась и потом еще долго могут в нее вкладываться. При этом они часто упускают из вида общие цели, такие как расширение партнерской сети, увеличение прибыли компании в целом и останавливаются на одной низкоприоритетной задаче.
По результатам экспериментов экономиста Дэна Арилли выяснилось, что в подавляющем большинстве, люди которые имеют много стабильных вариантов (то есть это выбор, который им доступен в любое время) принимают гораздо более мудрые и менее рискованные решения, чем люди, которые сталкиваются с нестабильными вариантами.
Такое поведение подтвердили на практике, когда сотрудникам отдела продаж предложили игру, в которой две группы людей должны были сделать выбор между различными вариантами инвестиций. Для некоторых участников варианты инвестиций были доступны на протяжении всей игры. Для других – были переменными и непредсказуемыми. По результатам оказалось, что сотрудники рисковали в два с половиной раза больше, если не имели стабильных вариантов и заработали на 32% меньше.
Такая практика продаж приводит к ситуации, когда менеджеры тратят время и ресурсы только на то, чтобы убедиться, что клиент доступен и с ним все в порядке. Это хорошая политика, но при чрезмерном применении, может сильно повлиять на повышение стоимости продаж.
Что делать руководителю?
- Совместно с менеджером оценивайте потенциал клиентов и на основании этого стройте план работ, лишний раз не возвращаясь к его пересмотру.
- Проанализируйте весь список клиентов, найдите наиболее доходных и постройте работу так, чтобы уделять им больше времени и ресурсов.
- Для оценки можно воспользоваться ABC-классификацией, где покупатели делятся на три группы важности для бизнеса: высокую, среднюю и низкую. В качестве критериев можно взять выручку, валовую прибыль или определить свои.
✐ Проанализируйте:
- Как часто вы напоминаете менеджерам по продажам об их возможностях? Анализируете на регулярной основе список потенциальных «ТОП 5» или «ТОП 10» клиентов?
- Считаете ли вы, что у вас есть сотрудники, которые принимают нерациональные решения по управлению временем и ресурсами?
- Если вы используете систему классификации клиентов, как часто вы напоминаете менеджерам о распределении ресурсов в соответствии с ней?
Заключение
Несмотря на признание важности контроля затрат на продажи, руководители коммерческих отделов оптовых компаний слишком сосредоточены на повышении объема продаж. В такой ситуации многие менеджеры часто больше нацелены на пополнении базы клиентов, при этом мало внимания уделяют расходам, связанным с их привлечением. Однако, практика показывает, что это дорогостоящий и неэффективный способ управления продажами.
Проблемы, представленные в этой статье, наглядно демонстрируют, что руководство может и должно управлять некоторыми процессами работы своих менеджеров, чтобы отслеживать вложения в отношения с клиентами, поскольку они составляют существенную долю издержек продаж, а значит напрямую влияют на прибыль компании.
__________________________________________________________________________________________
Понравилась статья? В нашем блоге мы регулярно публикуем серьезные и полезные статьи о бизнесе, информационных технологиях, продажах и маркетинге в сфере электронной оптовой торговли, заглядывайте!
Источник | goodwix.com