Мир меняется, и, чтобы преуспеть, нужно находить новые способы решения задач. Одним из самых эффективных в вопросе достижения целей считается проектный подход (или проектный менеджмент, управление проектами, УП). Его инструменты используются не только в бизнесе, но и государственными организациями.
Понятие «проект»
Единого значения у термина «проект» не существует. Считается, что он произошёл от лат. «projacere» и переводится как «продвигать». В менеджменте, когда говорят об управлении проектами, под проектом понимают процесс достижения поставленных целей и выполнения определённых задач. Как правило, проект возникает вслед за проблемой, которую нужно решить, либо удачным случаем, воспользовавшись которым и приложив к которому усилия, компания сможет опередить конкурентов.
Есть и иное толкование, согласно которому проект (project) в управлении проектами — это перечень задач, которым присущи определённые признаки: конкретные цели, сроки (в отличие от операционной деятельности), направленность на реализацию целей. Наконец, согласно РМВoK Guide, проект — это ограниченное по времени мероприятие, цель которого заключается в разработке уникального товара, услуги или получении уникальных результатов.
Понятие «управление проектами»
Разобравшись с понятием проекта, можно определить управление проектами как действие, направленное на выполнение нужных задач с использованием ресурсов, которые есть в наличии (время, капитал, сотрудники). Согласно другому толкованию, под управлением проектами понимается использование знаний, методов, инструментов, чтобы удовлетворить требования к проекту.
В глобальном смысле суть управления проектами сводится к решению более мелких задач на пути к достижению цели компании. Но важно правильно сформулировать эти задачи, их сроки и определить исполнителя.
Чтобы отличить проект от чего-то иного, достаточно убедиться в нескольких моментах.
- Он направлен на достижение результатов: разработку продукта, получение нужных показателей, причём наряду с основными при детализации задач могут возникать промежуточные результаты.
- Подразумевает выполнение ряда взаимосвязанных действий, которые при этом координируются. Проект рассматривается как система промежуточных заданий. И важно следить, чтобы они своевременно выполнялись, иначе не удастся уложиться в сроки и выполнить главную задачу.
- Ограничение по времени. Если операционная деятельность безгранична, то в проектной чётко определены начало (когда есть исполнитель, финансирование) и конец (достигнуты цели). Чтобы уложиться в срок, разрабатывают графики, где указываются задачи и время на их выполнение. И это один из самых ответственных этапов, ведь задачи новые и единоразовые, и понять, на какой период растянется их реализация, очень сложно.
- Уникальность задач. Управление проектами — это не производственный цикл, где задания понятны и поставлены на конвейер. Каждая новая задача и новый проект уникальны, правда, если существующий отличается от завершённого (иногда они бывают очень похожи). В то же время даже абсолютно разные задачи легче решать, если есть в принципе опыт в управлении проектами.
История
Проектное управление существовало ещё в доисторическую эпоху. Так, строительство египетских пирамид, Китайской стены — это крупнейшие проекты. Правда, поскольку документов, отражающих этапы их реализации и процессы управления, нет, берутся в расчёт более поздние периоды.
Ф. Тейлор (1856—1915 гг.) серьёзно изучал менеджмент. В его время считалось, что эффективность труда зависит только от того, как долго и как много люди работают. Он же искал способы улучшения производительности труда без привлечения рабочих. На сталелитейных предприятиях идеи Тейлора сосредотачивались вокруг производственных задач (например, подъёма и перемещения тяжестей).
Его ученик Г. Гант заинтересовался последовательностью действий при работе. Впоследствии он создал те самые диаграммы, которые, немного усовершенствовавшись, используются до сих пор.
В 1950-х гг. в Америке разработали методики сетевого планирования, которые легли в основу методов управления проектами. Их разрабатывали, чтобы эффективнее использовать ЭВМ, а также при реализации проекта создания ракетной системы «Поларис». Когда оказалось, что все цели достигнуты, а программу «Поларис» завершили и вовсе раньше срока по плану благодаря умелой координации работ (а было задействовано 3800 подрядчиков, поставлено больше 60 тыс. задач), методики стали использовать гигантские корпорации, чтобы успешно конкурировать в условиях изменчивого рынка.
К слову, в 1930-х гг. идеи, сходные с теми, что лежат в основе сетевой диаграммы, отражающей работы по проекту и их взаимосвязи на графике, предлагались и в СССР. Управление проектами хотели задействовать при строительстве металлургического комбината, но необходимые вычисления не произвели, поскольку их могли позволить себе только большие корпорации и правительства, и идеи не популяризовали.
В 1980-х гг. управление проектами сформировалось в отдельную отрасль профдеятельности. В 1990-х гг. в ней наметились отдельные направления.
Классическая форма тройственной ограниченности
Примерно с 1950-х гг. стал использоваться треугольник управления проектами, отображающий баланс между масштабами проекта, временем, стоимостью (потом добавили качество). Сторона в нём — ограничение. Ограниченность времени определяют сроки, стоимости — бюджет, масштабов — ряд мер для получения результата.
Если меняется одна сторона, меняются и другие. То есть:
- уменьшение сроков способно обернуться ростом денежных затрат и уменьшением масштабов;
- урезание бюджета — увеличением сроков и уменьшением масштабов;
- изменение масштабов — изменением сроков и затрат.
Согласно другому подходу к управлению проектами, чтобы уменьшить сроки, нужно привлечь больше работников и увеличить бюджет. Но, учитывая то, что задание выполнится раньше запланированного, больших затрат удастся избежать.
Подходы к управлению жизненным циклом (ЖЦ) продукта
В зависимости от вида проекта, различают несколько подходов.
- Водопадный ЖЦ. Используется в управлении строительными проектами, если их содержание, масштабы почти не меняются на протяжении всего времени. Назван водопадным, потому что задачи передаются поэтапно, как в потоке.
- Спиральный ЖЦ. Предусматривает разбивку цикла на 4 сектора — целеполагание, оценка рисков, разработка, итерация. Причём путь отображается в форме спирали, раскручивающейся и проходящей этапы разработки продукта. Жёстких требований к терминам и ресурсам нет, но есть предположение о критичности качества (имеется в виду степень удовлетворения потребностей — может быть достаточно дорогой). Минусы — риск потери фокуса из-за гибкости, высокие требования к квалификации специалистов по управлению рисками.
- Бережливый стартап. Строится на предположении о чрезвычайных неопределённостях и рисках, характерных для стартапов (отсюда и название). Сводится к тому, что успех можно спланировать, если правильно управлять бизнес-процессами.
Роли в проекте
Чтобы разделить ответственность, в управлении проектами выделяют роли:
- заказчика, он занимается целеполаганием, выявляет ограничения, назначает финансирование, контролирует выполнение;
- исполнителя, он реализует проект по плану.
Могут вводиться роли инвестора, куратора (тот будет следить, чтобы проект отвечал интересам компании). Куратор должен тесно сотрудничать с руководителем проекта. Последний ответственен за выполнение проектной задачи в срок и без превышения бюджета. Как правило, для этого руководитель привлекает исполнителей к работе, контролирует их деятельность, отчитывается перед заказчиком и куратором, занимается прогнозированием, корректирует планы. Все его функции должны быть указаны в должностной инструкции.
Если роли грамотно распределены, при управлении проектом задачи выполняются в срок в рамках утверждённого плана.
