- Я делегирую задачи, а потом переделываю, сотрудники еще и говорят: почему я должен это делать за тебя?
- Не могу заняться развитием, завален «текучкой», тушу пожары, если меня нет, все рушится.
- Я наняла помощницу в свой индивидуальный бизнес, и только и делаю, что объясняю, времени стало меньше, а не больше.
На карьерном пути от специалиста к руководителю в найме и от индивидуального предпринимателя к руководителю командой собственного бизнеса все сталкиваются с трудностями в делегировании полномочий/функций/задач. Как пройти по этому бревнышку легко и красиво?
- Надо отдавать задачи специалиста, а себе присваивать управленческие функции.
- Делегировать можно важное и несрочное, неважное и несрочное. Чтобы было время научить.
- Нужно различать делегирование и поручение. Делегируется навсегда, поручения могут быть разовые. Неважное и срочное можно поручить. Порученное нужно контролировать и быть готовым переделать.
Технология делегирования:
• Какие задачи делегировать? Те, что высвободят руководителю больше всего времени и повторяющиеся.
• Делегирование стоит предлагать и достигать согласия сотрудника.
• Сотрудника нужно подбирать. У кого из команды есть самые подходящие компетенции?
• Сотрудника нужно дообучать, дополнять его Знания, Умения, Навыки. Мотивация в виде жестких KPI без обучения пугает, а не мотивирует.
• Сотрудника надо мотивировать. Ясность в том, зачем я делегирую, и какие преимущества сотрудник получит, вдохновляет.
• Для сотрудника по новой функции стоит написать регламент, инструкцию, руководство, памятку. Если написать нельзя, делегировать пока нечего.
• 5 стадий делегирования: Я объясню, ты послушай; Я покажу, ты посмотри; Давай сделаем вместе; Сделай сам, я проверю; Теперь ты делаешь, я поддерживаю.
• Новое распределение функций надо фиксировать, можно в Должностной инструкции.
• Функция передается комплексно, с правами и ответственностью.
• Обеспечьте позитивное подкрепление и отмечайте первые успехи.
Почему делегирование вызывает сложности? Потому что это передача ответственности. Быть ответственным за что-то – значит иметь дело с последствиями. Дайте сотруднику возможность столкнуться с последствиями – пусть ему позвонит разъяренный заказчик. Бывает, руководитель не готов отдать ответственность, потому что:
- Излишне тревожится за результат
- Перфекционист
- Хочет уберечь подчиненного от ошибок
- Получает выгоды ( «Я – незаменимый»)
Причины неуспешного делегирования:
- Руководитель предъявляет противоречивые требования: «Будь ответственным и инициативным!» и одновременно «Будь исполнительным и не возражай!»
- У руководителя не хватает терпения
- Руководитель имеет нереалистичные ожидания
- У подчиненного может быть негативный опыт делегирования. Прояснить.
- У него могут быть причины, чтобы не взять ответственность. Услышать и подобрать другого сотрудника.
Хорошие новости - достаточно осуществить делегирование по технологии 5-7 раз, и навык станет автоматическим.