А вот здесь первая часть статьи
Что видели ассортименщики, когда заказывали книги? Рабочий файл (формата Excel) был устроен примерно так. Сначала шло название книги (наш собственный стандарт названия, в котором есть и автор и наименование книги, и код серии, например это выглядело как Шарм(мини) Смолл Б. Рабыня страсти. Далее шел наш внутренний артикул книги, код поставщика, название издательства, год издания, ISBN, EAN, тематика книги (по нашему внутреннему библиографическому описанию), стандарт в пачке. Потом шли категории книги, их было два типа: стандартные А!!/А!/А/В/C , рассчитываемые как категории продаж, исходя из существующей статистики, и так называемые «знаковые» книги – они могли иметь не самую высокую категорию по продажам, но мы (ассортименщик) полагал, что эта книга должна быть на складе и в большинстве магазинов, это было его личное профессиональное мнение, эта колонка обновлялась вручную. Потом шла уже собственно данные по остатку на складе и статистика уходов со склада в формате: за все время до прошлого года/за прошлый год/за этот год , кроме последних 4-5 недель, за 4-5 недель понедельно, включая текущую неделю. Потом шли колонки «товар в пути», «товар заказан» (который уже заказан, но накладные поставщика не залиты в систему – а он мог что-то из заказанного и не отгрузить). Еще была колонка «предзаказ» - это информация от отдела продаж. В следующей свободной колонке ассортименщик протягивал формулу, которая выдавала рекомендацию на заказ. В формуле можно было вручную менять параметры, самый основной из которых – «на какой запас в неделях будет заказывать». Обычно этот показатель был 4-5 недель, но если речь шла о заходе в сезон или выходе из сезона (когда статистика последних недель неприменима и надо смотреть коэффициент роста/падения продаж, исходя например, из данных прошлого года). ТОО эти показатели могли сильно меняться. Дальше человек пробегал по этим рекомендациям по выбранному поставщику, с чем-то соглашался, что-то менял, отдельно (или одновременно) дополнительно пробегался по бестселлерам/знаковым, и формировал заказ для поставщика. Когда у нас стало два отдела – категорийных менеджеров и закупочной логистики, то категорийщики заказывали новинкп и формировали сезонные заказы, а ОЗЛ-щики просто формировали заказы на пополнение ассортимента и направляли их категорийщикам, а те уже добавляли новинки и отправляли поставщикам.
Надо сказать, что волшебной правильной формулы, заказывающей книги, не существует. Действительно, есть ряд формул (в том числе очень хитрые и сложные), которые немного по-разному анализируют статистику продаж, по-разному ее усредняют и учитывают больше или меньше параметров для получения результата. Возможно, в процессе внедрения SCM можно было бы придумать правила, в каких случаях и для каких категорий товара более эффективно применять какие формулы прогнозов, но до этого момента мало кто дожил, а кто дожил, тому было не до анализа формул.
В 2005 году в рамках празднования 10-летия (якобы) ТОП-КНИГИ к нам приехало много поставщиков, и у нас была официальная программа, в рамках которой я выступал про закупки, и там в презентации у меня был слайд, где были собраны штук 20 разных формул по прогнозированию продаж, в том числе с интегралами, пределами и еще фиг знает чем. Этот слайд тут же принялись фотографировать.
Существуют даже международные соревнования закупщиков, когда участникам дают какой-то реальный ассортимент и реальную статистику продаж неизвестной компании, участники должны спрогнозировать спрос на определенный период, а потом их результаты проверяют на реальных продажах (нюанс еще и в том, что эти реальные продажи тоже есть результат применения каких-то прогнозов, поэтому как из этого выкручиваются, я не знаю).
В действительности, есть речь не идет о сезонных подъемах/спадах, то для формирования заказа достаточно пользоваться простой формулой, оценивающей среднее арифметическое. Если при этом заказы делать достаточно часто, то в процессе постоянной работы ошибки минимизируются, а если (когда) они случаются, то книги в большинстве случаев мы можем и вернуть.
Вообще, чем больше объем продаж, тем более значима эта статистика и она дает более правильные результаты. Но следует понимать, что вся эта механика имеет смысл только для небольшой части ассортимента – той, которая имеет статистику, которую можно анализировать.
А основная часть ассортимента – это тот самый «длинный хвост», у которого статистика выглядит (в понедельном разрезе) примерно так: 000000001000100000000000200000001.
И в данном случае закупщик должен сделать выбор из трех вариантов: заказать 0 (больше с этой книгой не работаем), заказать 1 (исходя из базового правила, что мы всегда добираем книгу, если она уходи со склада хотя бы 1 раз в полгода или год), или заказать больше 1 (увидя продажи «2» и предположив, что вместо единиц могли быть и двойки, если бы эту книгу чаще заказывали бы по 2 – а минимум один раз так делали). И здесь не поможет никакая статистика – тут либо базовое правило, либо надо погружаться в историю продаж – брал ее один клиент или разные, это продажи «с полки» или предзаказы по базе/интернету – в ручном режиме с Excel с одной позицией никто так разбираться явно не будет, опять для этого нужна SCM.
Нам тут регулярно рассказывают разные идиоты о том, что все заказы надо делать автоматически, и машина лучше любого человека справится с такой однообразной работой. Действительно, у молодого ассортименщика первый заказ по АСТ мог занимать двое-трое суток (например, только к середине первого дня он доходил до буквы «А» в наименованиях – до этого шли товары, начинающиеся с цифр или английских букв которые сортируются выше по файлу). Но для того, чтобы этот автоматический алгоритм правильно работал, его нужно очень долго настраивать сначала в процессе внедрения, потом еще минимум год-полтора (чтобы прошел сезон!) проверять и настраивать дополнительно, да и после этого постоянная тонкая настройка алгоритма заказа есть необходимая работа закупщика. Покажу только несколько примеров, где алгоритм сразу будет выдавать полную ерунду:
- разные стандарты в пачке. Как правило, книга при печати укладывается в упаковки с одинаковым количеством штук (например, 10 или 12). Но иногда бывает так, что часть тиража упакована так, а часть – иначе. Да, это одна и та же книга, и мы стараемся просто ставить двойное значение стандарта на одной позиции, но иногда бывает так, что заведено две строки с одной и той же позицией, отличающиеся только по стандарту в пачке, и тогда алгоритм этого не поймет, и будет заказывать каждую позицию по отдельности,
- устаревшие издания. Пусть у нас есть Уголовный кодекс с изменениями по состоянию на 1 мая 2020 года. Он продается, у него есть статистика. Потом выходит такой же УК, но с изменениями по состоянию на 1 августа 2020 года. Хотя у первого еще есть статистика продаж, его уже больше дозаказывать не надо! (заметим, что в издании УК на 1 августа может и вообще не быть никаких изменений по сравнению с 1 мая, но новая дата на обложке решает всё).
- учебники прошлых лет. Школьный учебник 2019 года издания может быть нормально действующим и в 2020 году, а может быть и совсем наоборот.
- сезонная статистика продаж. Вы можете только представить себе, сколько елочных игрушек и книжек про Деда Мороза закажет алгоритм в начале января, опираясь на актуальную статистику!
Кроме того, есть еще в большом количестве новинки, у которых вообще никакой статистики нет. И здесь либо опираться на другие книги в этой же серии (или этого же автора) – это еще легко автоматизировать, а если это вообще не серия – тогда никак, надо искать какие-то аналоги, или вообще понимать, что творится на книжном рынке и в жизни, что эта тема неожиданно становится актуальной.
Мною была придумана концепция, которая носила условное название «Бренды» - формально это неправильное название, но другого названия не было. Общий смысл был следующий. У нас есть книги, у каждой книги есть четко определенная тематика, согласно этой тематике книги раскладываются в магазине. Но, во-первых, множество книг можно отнести сразу к нескольких разным тематикам, скажем, популярная медицина/эзотерика, или бизнес/психология. Часто формально правильно определенная тематика не рассматривается покупателем как верная, он ищет ту книгу совсем не в том отделе, где она находится. Кроме того, некоторые книги из разных тематик могут хорошо продаваться, если находятся на прилавке рядом (скажем, «Гиперион» Дэна Симмонса и сборник стихов Китса – я это проверял уже в своем «Плинии Старшем»). Значит, разным книгам не только могут быть приписаны одновременно несколько тематик, но книги в разных тематиках могут быть объединены некоей общей «темой» (которая была названа «брендом»). Например, брендом может быть «уринотерапия», хотя книги про нее попадают в разные тематики. Или, скажем, «шахматы» - там могут быть и шахматные учебники, и романы Набокова, и книги серии ЖЗЛ про шахматистов, и (если мы говорим про сейчас) – роман, по которому фильм «Гамбит королевы». Брендом может быть автор (хотя он может издаваться в разных издательствах и писать книги разных жанров), брендом может быть серия или даже небольшое, но интересное издательство (например, «LiveBook»). Соответственно, мы можем считать объемы продаж в рамках таких кросс-тематических брендов, а потом в доступной форме на совещаниях директоров рассказывать, что вот мы сейчас видим явный рост спроса на такое-то направление, на него нужно обратить внимание в плане наличия, выкладки и т.д. Потом мне Гера стал говорить, что я отвлекаю директоров от ключевых показателей своими рассказами, а после моего ухода тема была благополучно похерена.
Существует еще одна важная и интересная задача для ассортименщика – это взаимозаменяемые товары. Если в продуктах, условно скажем, молоко одного производителя отличается от молока другого только товарным знаком (хотя на самом деле здесь наверняка тоже есть куча нюансов), и если нет одного, то купят другое, аналогично, скажем, в ручках/мультифорах у канцелярщиков, а книги значительно менее взаимозаменяемы. Если Акунин продается на ура, то недостаточно взять автора с фамилией Бакунин, написать за него детектив про дореволюцинную Россию и издать с картинкой, похожей на Фандорина – народ покупать не будет, а если кто-то по ошибке купит, то вернется в магазин и будет громко ругаться. Тем не менее, в книгах тоже есть «не авторские» издания, книги из которых могут быть взаимозаменяемыми. Например, в серии любовных романов издательств «Радуга» или «Панорама» (не знаю, выходят ли они до сих пор) 99% авторов не имеют значения. Но при этом в любовных романах всегда были значимые авторы – Беатрис Смол, Даниела Стил, Барбара Картленд, Джоанна Линдсей, Джудит Макнот – сейчас есть много других фамилий – которых непонятно кем не заменишь, даже если на обложке пара будет обниматься ровно в той же позе.
Где-то в начале 2007 (или в конце 2006) года (Алексей? Максим?) Леванов из Департамента розничных продаж сделал доклад, в котором предлагал делать заказы, ориентируясь не на продажи отдельных книг, а на продажи отдельных тематик. Его, конечно, обсмеяли, но рациональное зерно в этом, очевидно, было – не нужно отслеживать уходы каждой отдельно взятой позиции, если они все похожи друг на друга. Вопрос только в том, как определить эти «взаимозаменяемыке» позиции, опять-таки, в ручном Excel-режиме это нереально. По-хорошему, Леванова надо было забрать себе в отдел и дать хорошую аналитическую задачу.
Также на протяжении многих лет в разные головы приходили идеи, что надо бы отдать пополнение ассортимента непосредственно в магазины, потому что они там на местах лучше знают, что нужно клиенту. Если же речь переходила в практическую плоскость, то выяснялось, что все пожелания/пртензии на местах сводились к тому, что «у нас уже неделю нет в продаже пятого Гарри Поттера, а еще покупатели спрашивают атлас бабочек нашего региона». Дело в том, что в магазинах (с их достаточно сжатым персоналом) нет и не может быть отдельной штатной единицы ассортименщика, никакой поставщик не будет принимать заказы от каждого нашего магазина по отдельности (их сотни), и, кроме этого, у людей на местах изначально отсутствует компетенция «закупщик», такая компетенция появляется за год-полтора при постоянном контроле, а осуществлять такой контроль некому. В регионах можно заниматься ассортиментной работой в конкретно взятых ситуациях, эти ситуации были проговорены и в наиболее грамотных регионах работали. Это, например:
- любой магазин имеет право (и даже обязан) принимать на реализацию книги местных авторов, местных издателей, особенно разное краеведение. Только поставщик должен был подписать наш стандартный договор без изменений.
- магазин имеет право по согласованию с нами приобретать у местных оптовиков бестселлеры центральных издательств, если они у нас кончились на складе и не было определенной даты, когда появится доптираж. Правда, это пункт давал почву для злоупотреблений, мы однажды выяснили, что один магазин вообще взял Гарри Поттера у «знакомого» оптовика, хотя у нас на складе он постоянно был – а чтобы этого никто в офисе не увидел, они его не ставили на остаток и продавали без чеков. Это было обнаружено при анализе, как магазин продает бестселлеры – никто не поверил, что он совсем не продает ГП (исходя из нашей статистики)
- мелкооптовый магазин формата «Литера» (книжно-канцелярский cash&carry) имеет право и обязан покупать у местных поставщиков офисную бумагу и другие популярные товары того же рода, особенно в сезон, когда каждый день важен,
- по просьбе Департамента «Литеры» мы также провели анализ товароведов из регионов на тему «умет ли они сами что-то заказывать». Выяснили, что несколько человек имеют к этому способности, и разрешили делать заказы по определенным поставщикам. С проверкой в офисе.
Вообще, надо сказать, что из всех департаментов розничных продаж наиболее адекватной была Елена Сергиенко из «Литеры», которая говорила просто: «Я – торгаш, мне нужен товар, в ваших нюансах я не разбираюсь, скажите, что мне нужно сделать, чтобы у меня были наиболее ходовые товары».
Далее.
На протяжении долгого времени наша собственная розница рассматривалась нами как отдельный большой клиент, который берет книги со склада, но имеет при этом право возврата непроданного. И только когда Отдел распределительной логистики (начальник Сергей Бурдин, позже Анатолий Моделов) вошел в состав Управления продуктов (в результате большой перестройки оргструктуры компании) в 2006 году, у нас появилась возможность влиять на всю цепочку поставок – от издателя до розничной точки, включая ценообразование. Правда, этим я успел позаниматься не более года, из которых половина срока была потрачена на борьбу с оборачиваемостью товарных запасов в рознице, чего вообще делать в том виде не надо было (но это тема отдельной главы). Мы успели добавить в наш рабочий файл еще и статистику реальных продаж в розничных точках и учитывать ее в формировании прогноза продаж. Но при этом файл перестал помещаться на экране J
Ключевыми показателями работы ассортименщиков (до 2006 года) были: процент наличия на складе бестселлеров/знаковых позиций и оборачиваемость товарных запасов. После 2006 года эти показатели остались основными для сотрудников ОЗЛ (кто пополнял запасы по проданному), а для категорийщиков появился основной показатель «маржинальный доход» по их ассортименту. Правда, здесь сразу возникло ряд очевидных технических проблем – категорийщик все-таки работает с поставщиком, у поставщика могут быть книги разных тематик, и крайне неудобно подключать к заказу АСТ или Эксмо сразу всех категорийщиков по очереди.
Также с 2006 года в мое подчинение перешли все «продуктовые» отделы, которые занимались открытками, игрушками, медиа, канцтоварами и даже торговое оборудование (которое мы тоже собирались сами производить и продавать). Это было очень много хороших специалистов, назову, в числе прочих, Яну Маневич (медиа, сейчас занимается туризмом), Оксану Попехину, Лену Савельеву и Наташу Сальникову (канцтовары), Матвея Ленау, Таню Тюрину (открытки, игрушки), Алексея Матизена (периодика), Дениса Ченцова, Андрей Солдатов и т.д.
Еще одним важнейшим показателем работы ассортименщиков было то, как они выбивают у поставщика лучшие условия закупки. Это была отдельная песня.
Поставщиков мы очень любили. Так как нашей целью было «все книги России», то и для поставщиков мы были редким и ценным клиентом, который работает с их полным прайсом. Начиная с 90-х годов и вплоть до 2005-2006 (примерно) года мы платили поставщикам без задержек, как часы. Даже иногда бывало, что звонит нам Игорь Рябов из АСТ и передает просьбу Якова Михайловича заплатить несколько миллионов немного раньше, а потом они не будут нас беспокоить пару недель. Четкость оплаты была крайне принципиальным моментом для компании – и для Тани Вороновой, которая курировала финансово-бухгалтерский блок, и для меня, как для человека, общающегося с поставщиками. У нас было в штате отдела два человека, которые занимались только тем, что формировали оплаты поставщикам, и у них было 2 ключевых показателя – один за то, что они это делают правильно и без ошибок, а второй – за то, что они звонят и разыскивают мелких поставщиков, которым мы хотим оплатить, но не можем, потому что эти поставщики указали в договоре неправильные платежные реквизиты.
Соответственно, за то, что мы брали весь ассортимент, много продавали и платили строго по договору, мы хотели от поставщиков тоже многого.
Во-первых, мы требовали оплату только за реализованный товар. Сейчас это выглядит само собой разумеющимся, но мы помним, что начиналось все с оплаты за деньги и небольших отсрочек. Из этого следовало и то, что книги, которые не проданы за некий срок (например, полгода, причем срок может быть увеличен) подлежат возврату. То есть. по факту мы не сильно часто делали возвраты, но такое право предусматривали
Во-вторых, мы требовали максимальную скидку, чтобы наша цена была ниже, чем у какого-либо другого нашего конкурента. На пике наших возможностей мы даже могли послать в издательство табличку конкурентов («Мирс» Хабаровск, «Продалит» Иркутск, «Литэкс» Красноярск и т.д.) с тем, чтобы поставщик сам отметил там, какие скидки у каждого. Табличка всегда возвращалась заполненной. Возможно, иногда издатель врал, но нам несколько раз случайно попадали чужие накладные, и они соответствовали тому, что провозглашалось. Наиболее подробную табличку по конкурентам нам делал АСТ, там даже указывали обороты за год.
При работе с издателями (особенно малыми) периодически возникали небольшие проблемы, обычно таких проблем бывало три:
1. Регулярно поставщик не понимал (или делал вид, что не понимал), что такое реализация, и после того, как мы обо всем договорились, присылал договор, где было написано типа «оплата по реализации с окончательным расчетом через 60 дней». Такой договор он тут же получал обратно, уже сделанный заказ отменялся и клиент приводился в чувство
2. Поставщик очень долго не мог нормально отгрузить товар, собирал его неделю-другую, потом привозил не в ту транспортную компанию, которую мы ему сказали, а в ту, куда ему удобнее и т.д. На этот случай мы включили в договор срок отгрузки 3 дня и штрафные санкции. ПО факту мы их ни разу не применяли, но с ними поставщики были дисциплинированнее.
3. Самая главная проблема, с которой мы встречались – когда поставщик подписал все договора, все отгрузил, но его книжки продаются хуже, чем поставщик рассчитывал. Понятно, что для многих маленьких издательств почти весь тираж продавался в Москве, туда и везти быстро, и отдача быстрая, а здесь всё очень долго и мало, отгрузил на 100 000, а в месяц получает по 5-10 000. Возникает недовольство, традиционно издатель недоволен нашими наценками. Здесь все решения индивидуальны, мы убеждали издателя, что книги реально так продаются (а так оно и есть), что в те магазины, где совсем ничего не идет, мы возить его книги больше не будем. Вернем их на склад, потом переместим в те магазины, где продажи есть, в любом случае – вот отчеты, вот ежемесячные платежи, если что – можем все вернуть.
Основным местом, где мы работали с поставщиками по скидкам и отсрочкам, были весенняя и осенняя книжные ярмарки на ВДНХ. К этим мероприятиям мы специально готовились. Во-первых, сводили всю аналитику по поставщикам, делали графики, сравнения. Заранее составляли расписание всех встреч. Во-вторых, проводили очередной переговорный тренинг. К нам приходил специально заказанный новосибирский тренер/коуч (Дмитрий Болдырев, очень рекомендую), и мы в течение нескольких дней на работе отрабатывали все возможные варианты ведения переговоров – что мы хотим, что может ответить поставщик, как мы должны ему ответить, как надо работать с возражениями и вытаскивать из него реальные причины отказа, как его убеждать и т.д. Методики отрабатывали достаточно хорошо, планы были поставлены, по ним и работали. Сначала еще не все поставщики давали реализацию, поэтому работали на эту тему. Опять-таки, по скидке разговор может быть бесконечным – сегодня договорились на 20%, а через год мы снова приходим, показываем графики роста продаж и хотим 25%. Или показываем графики падения продаж, объясняем, что это из-за их высоких цен, и тоже хотим 25%.
За полученные скидки/отсрочки все ассортименщики получали премии, которые рассчитывались так. Пусть мы получили от поставщика дополнительную скидку к уже имеющейся в размере 5%. Мы брали объем продаж этого поставщика у нас за последний год и считали, что тем самым мы принесли компании дополнительную прибыль (в перспективе) в размере 5% от этого оборота. Потом от этой рассчитанной дополнительной прибыли брался определенный процент - это был бонус ассортименщика. Если речь шла не о скидке, а об увеличении отсрочки, то мы рассматривали лишний месяц отсрочки как определенный процент скидки (в зависимости от инфляции), если реализация – то это считалась как очень длинная скидка. Понятно, что здесь выгоднее пробивать даже небольшие уступки у крупного поставщика, чем большую скидку у кого-то очень мелкого. Я помню, у нас в отделе работал один сотрудник, он съездил разок на ярмарку, о чем-то договорился и получил в итоге премию типа 500 рублей, потому что общался только с мелочью. Он обиделся и пошел к Гере жаловаться.
Ассортименщики имели право вести такие переговоры с любыми издателями на любом уровне, мы исходили из того, что ассортименщик ТОП-КНИГИ по рангу приравнен к совладельцу среднего издательства. Лично Гера или я вели переговоры только с АСТ, Просвещением и еще парой-тройкой издателей.
Особые отношения у нас сложились с АСТ. Вопреки разным слухам, общего бизнеса или общих денег у ТОП-КНИГИ с АСТ никогда не было. АСТ было нам полезно как крупнейший по объему и ассортименту поставщик, которые дает книги на очень долгую реализацию и всегда готов заполнить своим товаром любой новый открывшийся книжный магазин. ТОП-КНИГА была полезна АСТ как крупнейшая розничная сеть страны, прокачивающая огромные суммы и владеющая обширной информацией о книжном рынке и о том, что на нем продается. С Яковом Михайловичем в основном общался я, поэтому у нас сложились очень хорошие отношения, которые перешли и в деловые с 2008 года.
Таким образом, по состоянию на середину нулевых годов, ТОП-КНИГА имела лучший в стране ассортимент, самые низкие цены и самые длинные отсрочки, больше всех книжных магазинов, самую отлаженную систему логистики и систему обучения персонала, была самой большой по обороту книготорговой компанией страны и не имела конкурентов, способных ее победить. ТОП-КНИГА могла разрушиться только изнутри.