Делегируй!
Один из первых советов, который посыпался из всех щелей, когда я «наградил» или «проклял» себя званием «руководитель».
Ок. Я делегировал монтаж некоторых роликов, и получил их отсутствие. Хотя казалось бы — для делегирования надо задачу передать и все. Другой ее сделает.
Ок. Я делегировал перфоманс-задачу через процесс игры роли на сцене.
Для этого набрал людей, которым, казалось бы, это интересно.
И получил опоздунов и не учащих свои роли людей. С частью расстались.
Мне говорили, а ты не пробовал платить?
Но когда у тебя независимое искусство, то у тебя из гонораров хрен на постном масле.
И наряду с опоздунами и не учащими свои роли были те, кто приходил вовремя и учил свои роли.
Причина не в деньгах, но да… часть бы проблем они сняли, это точно.
А роль руководителя, она знаете ли, такая. Вам приходится смотреть на коллектив несколько обезличено.
Как на некую машину-систему, которая настраивается вашими импульсами.
То есть по сути, ты посылаешь какие-то сигналы в эту систему, и если все сделано корректно, то получаешь нужный результат.
Это все к той присказке, что:
— Если дела идут хорошо, то руководитель смотрит в окно. Если плохо, то в зеркало.
И важно понимать, что порой система нежизнеспособна из-за изначально не верно заложенных в нее механизмов.
В нашей культуре абьюза, мы привыкли к системам взаимодействия, где мы не то, чтобы учтены, а где мы хотя бы не побиты. «Воспринимаем отсутствие кнута, как пряник»
И указания спускаются по принципу заклинания «империо» без особого осмысления, как сделать так, чтобы ты мог выполнить свою задачу.
Вернее, там, где я работал, руководители обычно говорят, что они здесь, на связи и готовы помочь.
Но эта помощь обычно заканчивается на этапе:
— Я сейчас занят, давай попозже.
То есть у руководящего состава нет какого-то понятия «баг-трекинга от сотрудника», а должность дают на основе представления о компетенции в основной работе.
Типа, самый сильный сотрудник тех.поддержки назначается руководителем. Каким-то образом компетенция знания компьютеров поможет ему в работе с коллективом.
Институт руководящего состава у нас, скажем так, только зарождается, и когда я читал книгу Дэниэла Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», то встречал в тексте жалобы, что и на западе с этим институтом не все так просто и легко.
Что еще встречаются компании, которые денежную мотивацию считают простой, ключевой и самодостаточной.
В общем проблему вы поняли, давайте поговорим о решениях.
Итак, вот несколько тезисов с пояснениями «правильного делегирования» и мотивации, которые я вынес из своей теории и практики:.
1. Помню некорректно сообщил задачу по монтажу, был готов доплатить, сообщил об этом прямо.
Но человек доделал нарезку с доп.задачами без доплаты. Хотя изначально договоренность была за меньшую, но сумму. Мне сказали, что задача была интересной.
Вывод: Деньги могут открыть отношения. И помочь в жизни тем, кто мотивирован сделать работу и без них.
2. Был фотограф на музыкальную постановку. Он за бесплатно так выкладывался, и так быстро обрабатывал фотографии, что просто улллёт, и главное качественно.
Мы решили ему приплачивать, потому, что камон, он такую работу делает за так, чувак явно достоин хоть какой-то оплаты.
Тут и начались переобувания…. оттягивания срока, задержки, и недоделки.
Деньги, как и писал Дэниел Пинк, реально могут испортить отношения и исполнение задачи.
Вывод: надо или сразу открывать с человеком платные отношения, или лучше не открывать с бесплатного-платные. Вернее делать это осторожно.
3. Был «платный» фотограф, который потрясно фоткает, потрясно обрабатывает, но….
Перепутал время и день фотосессии. Ощущение от его работы были, что он просто щелкал без особого интереса. На материале оставил некоторые недоделки, видимо поспешил, и решил отдать с некоторыми шероховатостями.
Вывод: помимо таксы нужна еще и искренняя вовлеченность. Желателен хоть какой-то интерес к тому, что человек делает и зачем, какова задача.
4. Если человеку не дать инструкцию, а общие итог задачи, то ее может быть прикольно выполнять. А может наоборот ту матч сложно. Надо добиться понимания, что для человека задача находится в золотом сечении сложности. Когда начинаются переносы сроков реализации, то это один из признаков, что задача может быть не в золотом сечении.
Кстати, именно по этой причине, я не останавливаю чтение текста, если он читается целиком. Если процесс тестируется целиком, то надо дать автономию на время этого процесса, а не редактировать его походу.
Если хочется отредактировать походу, то лучше сузить процесс, чтобы ход контроля был аккурат по завершении, на время которого была выдана автономия.
Иначе говоря, если хочется прорабатывать сцену действий кусочками, то и надо прогонять кусочек, а не всю сцену целиком. И править после прогона. Дай исполнителю, человеку, которому ты делегировал процесс, обрести опыт выполнения задачи от А до Б. В противном случае, когда ты начинаешь смотреть на все целиком, то не удивляйся, что тебе не нравится то, что видишь.
Вывод: автономия исполнителя, как нагрузочный тест, помогает выявить где скрипит и свистит процесс.
5. Дедлайны. Они как будильник. Помогают не столько проснуться, сколько понять на своем ли вы месте.
Так и тут. Дедлайн помогает определить приоритет задачи, и в случае невыполнения в дедлайн, понять, насколько сложна она, и сколько еще на нее понадобится времени. И потом понять, сколько будет нужно времени на подобную задачу.
И когда человек не укладывается в дедлайн, то лучше исходить из того, что он очень хотел, но у него не хватило: либо мотивации, либо задача была не золотого сечения, либо было недостаточно автономии. Особенно, когда на до по триста раз согласовывать один и тот же текст.
Вывод: Nuff Said. Ставьте делайны.
6. Кадры решают все, и незаменимых нет. Исполнителя можно заменить, а можно изменить. Поговорим о втором.
Чтобы изменить кадр, имейте смелость ему довериться. Принять то, что будет не идеальным в ней, и сообщать коррективы на будущее.
Люди неплохие, люди просто не идеальные.
И надо стараться найти объяснение своим коррективам. Помните, что строго логически исполнение задачи — это оптимальное видение решения исполнителем же.
Если ты считаешь, что сделал бы лучше, то ты или ошибаетесь, или твоя компетенция выше.
Чтобы избежать первого, надо подкрепить свои правки аргументами, чтобы исполнитель мог оспорить, и О ЧУДО, тогда открывается возможность и для твоей точки роста. Исполнитель может внезапно оказаться компетентнее, чем ты о нем думал и повысит твою компетенцию.
А если твоя квалификация выше, то это вообще плохо. Фактически ты делаешь продукт худшего качества.
И тогда, чтобы не менять исполнителя, твоя задача его вырастить. А для того надо не просто сказать ему делать иначе, а развернуто пояснить, обучить. И добиться его согласия видения. Так он прокачивается и в итоге обгонит тебя в компетенции этого процесса.
В противном случае мирись с тем, что видишь в результате, если тебе важнее наличие процесса, чем его качество.
Вывод: ДОВЕРЯЙ.
Пока это все, задавай вопросы, если что я на связи.
Ваш Бо.
Творите себя и творите.
Можно найти мой паблик в ВК, там еще больше материалов.
