«Что случилось с моей решимостью?» - заметил лидер посреди сеанса.
(Заметки психоаналитика)
Мы обсуждали, как он и его команда справляются со второй волной пандемии и как реагировали на последние новости о том, что вакцина может появиться на горизонте. На первый взгляд все было в порядке: бизнес процветал, а его компания находилась в хорошем положении.
Тем не менее, это замечание отражало его истинную озабоченность: на личном уровне он переживал потерю свободы воли, решимости и энергии. Подход «твердая рука» и быстрая реакция, которые характеризовали его лидерство во время первой волны, становились нечеткими, менее изобретательными и гораздо более изменчивыми.
Когда мы копались в разных слоях организации, выяснилось, что это чувство было широко распространено среди других лидеров и менеджеров. Число инцидентов со стрессом увеличивалось, эмоциональные реакции людей становились более поляризованными, и было больше командных побегов.
То же самое, вероятно, верно в отношении широкого круга компаний и секторов. Это называется по-разному: «пандемическая усталость», «умственный туман», «размытость работы и жизни», «расширенный вакуум» и «бесконечное ожидание», просто чтобы упомянуть несколько фраз, которые я слышал от руководителей. Клиенты отмечают, что они сыты по горло и им скучно, и что «2020 год выдался сверх тяжелых» Даже те, кто работает в быстроразвивающихся отраслях, сообщают, что чувствуют себя «эмоционально подавленными». «На днях я плакал без причины», - сказал мне другой (обычно упертый) клиент. Другим трудно с большим энтузиазмом заниматься такими вещами, как физические упражнения, как это было во время первой волны пандемии. Их новая коллекция домашнего оборудования для фитнеса пылится. И никто не получает удовольствия от очередного виртуального «счастливого часа» на работе.
Такое чувство, что весь мир устал. Даже несмотря на то, что вакцина проливает свет в конце туннеля, (во всяком случае, есть те, кто на это надеется) финишный отрезок будет долгим и, возможно, нанесет больший урон нашей профессиональной и личной жизни, чем мы ожидаем.
Чтобы успешно пройти через вторую волну, лидерам необходимо пересмотреть свою личную стойкость и стойкость членов своей команды: способность и силу преодолевать препятствия, приходить в норму и восстанавливаться перед лицом проблем.
- Насколько сильны вы под давлением?
- Как быстро вы оправитесь от поражения?
Самое главное: как найти в себе силы, чтобы преодолеть последние километры?
Как вести себя, когда весь мир устал
По сравнению с подпитываемой адреналином реакцией весной и ложным рассветом о выздоровлении летом , вторая волна требует нового понимания личной устойчивости. В первой волне личная стойкость опиралась на экстренную психологическую реакцию, называемую возбуждением . Потрясения, угрозы и внезапная неуверенность делают нас сверхбдительными, и мы активируем ресурсы, которые кажутся нам непомерными: адреналин, боевой дух и объединение. Эта реакция импульсивна, почти универсальна и сразу узнаваема во многих командах.
Другое дело - личная устойчивость во второй волне, потому что она зависит от психологической стойкости . Психологическая стойкость основывается на более глубоких эмоциональных чувствах, сформированных нашими индивидуальными потребностями, историей и опытом. Требуется выносливость, потому что, честно говоря, вторая волна совсем не захватывающая. Люди сообщают, что им скучно, они разобщены и нервничают. В отличие от реакций первой волны, вторая волна требует настойчивости, выдержки и даже сопротивления случайности, унынию и бремени пандемии.
Повышение устойчивости требует некоторой эмоциональной перестройки и требует другого обращения к членам команды и коллегам.
Важнейшая задача - определить ваши самые большие проблемы в следующем году, а затем задействовать психологическую выносливость, которая понадобится вам и вашей команде для их решения. Есть три ключевых шага: понимание разницы между срочностью и важностью; уравновешивание комфорта и сдерживания; и поиск новых способов зарядиться энергией для себя и других.
Понимание срочности и важности
Это может показаться самоочевидным, но удивительно, насколько целые организации избегают столкнуться с самыми трудными проблемами будущего. Одна из причин - это наша естественная реакция на кризисы: мы становимся близорукими и отбрасываем все несрочное. Решив, что срочно нужно, мы чувствуем, что заслуживаем хорошего отдыха. В нескольких ведущих командах, которые я сейчас консультирую, есть тенденция либо не замечать предстоящие проблемы, либо рационализировать их: «Когда Covid-19 закончится, мы решим проблему».
Лидеры и команды должны избегать этого искушения. Хотя отдых вне рабочего дня жизненно важен, бездействие во время него может иметь неприятные последствия. В воинских частях, например, скука и время ожидания воспринимаются как более стрессовые, чем настоящие сражения. В исследовании « Проблемы изолированного разума » исследователи обнаружили, что, когда людям приказывали сидеть в комнате и ничего не делать, они предпочитали наносить себе удары током, а не проводить время в тишине. Большинство людей предпочитают делать что-то, а не ничего, даже если это что-то непродуктивно или вредно. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Другими словами, если вы решите не действовать, последствия часто будут сильнее, чем если вы действительно будете действовать. Готовность идти на риск - необходимое условие для того, чтобы действовать под давлением или в сложных ситуациях ».
Наоборот, возможно, следует последовать примеру генерального директора, которого я советую. Несмотря на то, что ее бизнес был успешным на протяжении всего периода Covid-19, она предпочла не останавливаться на достигнутом, а спросить: «Как нам превратить краткосрочный импульс в долгосрочные преимущества?» Она попросила свою управленческую команду придумать идеи на будущее и создать целевую группу с высокоэффективными талантами из всей организации. В частности, она попросила их подумать о шагах, которые они могли бы предпринять здесь и сейчас, шагах, которые в ближайшие годы в конечном итоге превратятся в долгосрочные конкурентные преимущества.
Спросите себя и свои команды: делаете ли вы все, что можете, чтобы выйти из кризиса более сильной компанией? Окно для перемен может закрыться, и настало время претворить добрые намерения в действия.
Уравновешивание сострадания и сдерживания
Чтобы действовать, вы и ваши сотрудники должны иметь мотивацию к действию. В частности, действие требует как сострадания, так и сдерживания .
Во-первых, давайте посмотрим на сострадание. На данном этапе кризиса присутствуют условия, порождающие депрессию, одиночество и тревогу: изолированная работа, проблемы со здоровьем, незащищенность работы, тяжелая рабочая нагрузка и быстро меняющиеся приоритеты.
Лидерам необходимо серьезно относиться к психическому благополучию и вмешиваться лучше раньше, чем позже. Это означает, что вашим сотрудникам нужно больше тепла и комфорта, чем они могли бы иметь до пандемии. Но вы не можете успокоить свою команду таблицами и планами; для этого нужно прислушиваться и осмеливаться оставаться в самых трудных моментах - смело говорить о сомнениях и дискомфорте - вместо того, чтобы переходить к следующему пункту повестки дня.
Есть несколько способов подойти к этому. Один из них включает в себя выражение «я не знаю» или рассказ о собственном дискомфорте. Я вижу огромную разницу в лидерах, которые выражают свою неуверенность, потому что это работает в обоих направлениях: когда вы осмеливаетесь рассказать своей команде о проблемах, с которыми боретесь, они последуют вашему примеру.
Другой подход заключается в поощрении фундаментального чувства, что люди достаточно хороши, что они заслужили свое место и что их ценность зависит не только от их действий и результатов, но и от того, кем они являются и как они себя ведут. Итак, не только говорите с коллегами о том, «что нужно делать», но и узнавайте, «кто они», используя конкретные примеры их личного вклада и человеческих качеств. Это уменьшит беспокойство и сомнения.
Однако сострадание должно быть уравновешено сдерживанием. Сдерживание описывается как «способность наблюдать и воспринимать то, что происходит вокруг вас, но при этом обеспечивать чувство стабильности». Стабильность достигается за счет установления пределов, повышения планки, поддержания давления на оптимальном уровне и помощи друг другу избавиться от жалости к себе и капризности.
Фактически, слишком много заботы и сострадания могут загнать людей в ловушку беспомощности, полагая, что они не могут действовать без помощи и поддержки других. Мы переживаем такую выученную беспомощность, когда сталкиваемся с неконтролируемым и неизбежным стрессом. Мы просто перестаем пытаться реагировать на опасности и пассивно принимаем любой вред, который с нами случается.
Итак, когда вы поднимаете людей (или себя), цель не в том, чтобы баловать себя. Скорее, речь идет об использовании вашего соединения, чтобы активизировать второе дыхание. И, как скажет вам любой боксер, второе дыхание вызывают неповиновение, гнев, страх и разочарование. Чувства, которые мы обычно подавляем в своей профессиональной жизни.
Так что вместо того, чтобы ощущать эффект истощения и скуки, было бы неплохо увеличить температуру и перейти в режим боя. Внимательно посмотрите на сражения, которые ждут вас в следующем году.
- Как вы можете быть впереди всех?
- Как подготовиться к следующим этапам?
- Как можно мобилизоваться и устремиться вперед?
В моих беседах с широким кругом лидеров они неоднократно подчеркивали, насколько важно уметь что-то делать, а не отпускать. Возможно, вам хочется провести весь день в постели, смотреть кино и есть пиццу или «уютно устроиться под одеялом», как описывает этот тип реакции один из моих клиентов. Время от времени это может даже хорошо сработать с небольшим конструктивным отрицанием и потаканием своим слабостям, но не каждый день и не каждый раз, когда что-то становится трудным.
Да, текущий момент требует сострадания, но он также требует немного большего сопротивления и коллективного сопротивления несправедливости вируса. Вы хотите, чтобы люди сказали «достаточно» и поднялись на борьбу с мраком. Как и в случае с хорошим воспитанием, ключ кроется в том, чтобы найти правильный баланс между заботой и вызовом, между состраданием и сдерживанием, между словами «ты достаточно хорош таким, какой ты есть» и «двигайся и переходи на следующий уровень».
Заряжайте всех каждый день
«Я удивлен, что сейчас самое сложное - это управлять своим умом», - заключил генеральный директор крупной компании со вздохом ближе к концу нашей сессии.
Когда мы выходим на последний этап, самой большой проблемой для лидеров может быть сохранение энергии в себе и в своих командах. Мы не совсем знаем, сколько времени потребуется, чтобы преодолеть последний километр, и мы больше не можем полагаться на безотлагательность кризиса. Терпение с помощью таких приятных слов, как «нам нужно сплотиться» или «мы пройдем через это», теперь близко к нулю. Аппетит к конкретному и действенному общению - что делать сейчас, чтобы собраться вместе и как пройти через это.
Ключ в том, чтобы заставить энергию течь и никогда не соглашаться с тем, что встречи и общение станут устаревшими или скучными. Энергия - это не данность, она должна генерироваться и направляться внутри. Например, LEGO Group определила цель «заряжать энергией всех каждый день» в качестве основного принципа руководства.
Есть много способов зарядиться энергией: делиться историями успеха, устраивать конкурсы, разделять длинные проекты на спринты, общаться. Но также сокращая бесконечные масштабные встречи, сокращая проекты перекати-поля и позволяя конструктивным конфликтам и честной обратной связи в ваших командах. Как вы это делаете, имеет меньшее значение. То, что вы это делаете, имеет огромное значение.
Более того, люди с высокой степенью устойчивости имеют тенденцию преобладать, потому что они интерпретируют неудачи как временные, локальные и изменчивые. Когда что-то рассматривается таким образом, мы можем думать: «Это когда-нибудь уйдет, это можно обуздать, и я могу что-то с этим сделать». Это позволяет нам действовать. Это образ мышления стойкого лидера. Устойчивые люди с большей готовностью принимают решения, потому что верят, что могут реально повлиять на их ситуацию, и не боятся влиять на нее.
В качестве альтернативы, если мы сталкиваемся с препятствием, думая: «Это навсегда, это общая проблема, и я ничего не могу с этим поделать», у нас остается мало или совсем не остается сил для действий. Люди, которым не хватает устойчивости, также склонны усваивать проблему, размышляя и имея мысли вроде: «Это, наверное, я. Я никуда не годен. Я ничего не могу сделать правильно ». Это оставляет человека парализованным. Вы, наверное, можете себе представить, как эти мысли могут выйти из-под контроля и закончиться чистым самоуничтожением.
Устойчивость - важнейшее качество для преодоления хаоса. Вера в то, что у нас есть способность и сила преодолевать препятствия и действовать, предполагает постоянное уравновешивание, и для большинства это проблема на всю жизнь. Без устойчивости мы склонны действовать нерешительно или слепо следовать указаниям. Если мы не уверены, что обладаем необходимыми способностями, мы рискуем быть парализованными или подвергнуться воздействию сил, находящихся вне нашего контроля. Управляя своим разумом и решая взять на себя ответственность за свою судьбу (и помогая другим делать то же самое), вы обретаете душевные силы на последний километр.
Надеюсь, информация окажется вам полезна. Всем доброго дня и удачи в делах!
Подписывайтесь и ставьте палец вверх,
в предыдущих постах:
Получать переводы на карту опасно!
Как платить транспортный налог при продаже автомобиля
В Москве собираются отменить транспортный налог
Виды мошенничества в интернете
Если статья Вам понравилась, поделитесь ей в соц.сетях
Это нас очень поддержит.