В 1998 году мы переехали со склада Института Математики, который был нам уже мал, на площади, купленные у полусекретного Института Прикладной Физики. Это был четырехэтажный корпус, который был разделен на склад и офисную часть. Сначала планировали лишние площади сдавать в аренду, а потом оказалось, что лишних площадей-то и нет.
Вообще, переезд в августе 1998 года – еще то мероприятие, но все прошло хорошо. Кризис 1998 по нам вообще никак не ударил. Я это связываю с тем, что если почти все товары были импортными и тут же выросли в цене в 4 раза, то книги, конечно, тоже были опосредованно привязаны к валюте (особенно качественные альбомы, печатающиеся за рубежом), но именно опосредованно, рост цен у издателей происходил очень постепенно, в течение не менее года, и рост был значительно ниже роста иных цен. Поэтому получилось так, что книги оказались и востребованным, и не сильно подорожавшим товаром. А качать все бесплатно из интернета тогда еще не умели.
Так как наш ассортимент постоянно рос, увеличивалось число издателей и иных поставщиков, стал расти и ассортиментный отдел. К тому времени от заказов уже отошли и Лямин и Касьянова, у каждого была своя основная работа.
Первым по времени прихода ассортименщиком (помимо меня) стал Сергей Бойко. Это еще со склада в ИМ. Потом мы стали искать других. Два человека пришло уже готовых, имеющих опыт в других новосибирских книжных компаниях – Сергей Бурдин занялся учебной литературой, а Лена Злобина – деловой и юридической. Еще из раннего постава в АССО я хорошо помню Ирину Творогову (дом/быт/досуг), Аллу Кузнецову (научка и эзотерика). Короткое время в те времена поработал в АССО друг Геры Олег Нерушев (сейчас занимается наукой в Гетеборге). Как оператор и сотрудник, отвечавший за сертификаты, в отделе появилась Зоя Дремлюгова, позже она стала ассортименщиком по детской литературе. В 2000-м в отдел пришла Ирина Билута (теперь Трифонова), которая тоже сначала была оператором, а потом стала заказывать АСТ, Аванту, Кладезь, Панораму, Радугу и других издателей. Олег Ляшенко занимался канцтоварами (при этом был отдельный канцелярский отдел, который никак не входил в структуру АССО). Будем считать, что это всё и был «первый золотой состав АССО».
Вообще, ситуация, при которой ассортименщиками становились люди, начинающие как операторы, стала стандартной. Девочка приходит, учится работать с файлами, обрабатывает издательские прайсы, заводит новинки, погружается в ассортимент и в какой-то момент понимает, что хочет быть уже не оператором, а менеджером. У некоторых это получалось.
В чем был успех ассортиментного отдела ТОП-КНИГИ и почему нам удалось создать лучший ассортимент в стране? Как это все работало? В двух словах не расскажешь, многое уже забывается, что происходило в каком году – уже точно не помню. Скорее всего, что большинство описываемых событий происходило в 1999-2006 годах.
На мой взгляд, успех базировался на одной черепахе и трех китах: 0) базовый принцип работы, 1) специфический подбор людей, 2) интерфейс/рабочее место ассортименщика и 3) работа с поставщиками.
Базовый принцип нашей работы звучал так: любая книга, изданная в России, должна быть представлена у нас в продаже.
Если первые годы работы нашей целью было сотрудничать в первую очередь с основными издателями, нам все равно и всегда были важны издатели малые. У таких издателей все равно появлялись неожиданные бестселлеры, мы «ловили» определенные тренды покупателей, да и в принципе мне было принципиально важно привезти те книги, которые никто и никогда в Сибирь не привезет, кроме нас. Нам очень здорово в этом плане помогал «Олимпийский», потому что там даже в позднее время можно было быстро в течение дня обнаружить что-то интересное, закупить на пробу, а если хорошо пошло – можно уже было начать искать издателя/распространителя.
Практика показывала, что абсолютно любая книга имела какой-то спрос, пусть даже очень маленький. Мы же не брали их пачками, мы могли просто начать работать с издательством типа «Медицина», привезти сотню специализированных дорогих книг по 1-2 штуке, а потом смотреть на динамику их продаж и принимать решение, что с этим делать дальше. Так, если бы не полезли, например, в эту медицину, мы бы очень долго не узнали, что в этой теме тоже есть свои бестселлеры – например, четырехтомник Окорокова про диагностику и лечение болезней внутренних органов.
У нас с АСТ были внутренние договоренности, что я могу показывать Хелемскому статистику продаж наших книг, а он тоже делает нам определенные коммерческие преференции. Поэтому когда я приезжал в АСТ, то, пообщавшись с замечательным Мишей Полонским (который был «нашим» менеджером в АСТ; он, к сожалению, умер в 2007 году), я потом шел к Якову Михайловичу и он с большим удовольствием листал наши распечатки, делал себе выписки «кого из авторов надо бы перекупить» и всегда удивлялся, а зачем нам вообще столько поставщиков и книжек. Когда он доходил до каких-нибудь узкоспециализированных поставщиков, где в столбиках продаж были сплошные нули, изредка перемежаемые единицами, он каждый раз начинал сильно поражаться.
Но дело в том, что второй стороной нашего базового принципа работы «все книги России» была борьба за оборачиваемость товарных запасов. Самое частое, что слышал от меня ассортименщик, если я его ругал – это то, что оборачиваемость товарных запасов, за которые он отвечает, стала непозволительно низкой. Значит, он берет что-то лишнее, и с этим надо разбираться. И в целом у нас была очень высокая оборачиваемость – на центральном новосибирском складе она была в среднем в районе двух месяцев. Конечно, всегда были поставщики с оборачиваемостью хуже средней, но были и быстрооборачиваемые поставщики, поэтому вопрос был в соблюдении правильного баланса.
Относительно специфических издателей работал примерно такая механика. Мы завозили его базовый ассортимент, то есть, не весь прайс, а наиболее продаваемое (по статистике самого издателя) плюс то, что у него вышло недавно. Это мог быть заказ, например, 10 книг по 2 штуки и 30 книг по 1 штуке. Потом мы еженедельно смотрели на статистику, как это уходило, и в некоторый момент делали дозаказ – по 1-2 штуки того, что ушло плюс по 1-2шт тех новинок, которые у издателя вышли за это время. После этого оставалось только ждать. Рано или поздно у нас или у наших оптовых клиентов возникал розничный клиент по данной тематике. То есть. условно скажем, некий врач с деньгами заходил в Сибирский Дом Книги купить что-то другое и неожиданно обнаруживал там целевой ассортимент. Если бы мы привезли только 3-5 наименований на эту тему (пусть даже пользующихся спросом), то врач бы просто не заметил эти 5 книг среди разной уринотерапии, а здесь он видел целую полочку профессиональных книг, и у него это откладывалось в памяти, он мог что-то купить, запомнить, что у нас есть такая литература, и это еще один повод посещать наш магазин. В этом плане добавление ассортимента (и продаваемого, и новинок) тоже является обязательным, потому что иначе врач, даже купив первый раз что-то, зайдя через пару месяцев снова и не обнаружив вообще ничего нового, оказался бы разочарован. Если мы завезли в целом правильный ассортимент, а наша розница завезла его в целом в правильные магазины (например, в магазины-лидеры города или в магазин рядом с мединститутом), то через несколько месяцев там сформируется небольшой, но постоянный поток покупателей на эту тематику, а это еще плюс и всему магазину в целом. Если же за несколько месяцев ничего хорошего не произошло, значит, это был не тот магазин, и всю линейку надо перемещать в другой. Либо мы просто по факту не сумели найти покупателя на эту тему – тогда это наши риски и потери. Но без этих рисков мы не найдем новых покупателей и новые бестселлеры, вопрос именно в разумных величинах риска. А это и есть оборачиваемость товарных запасов.
Каждую неделю я получал новый номер газеты «Книжное обозрение», где публиковалась информация о сигнальных экземплярах новинок, присланных в «Книжную Палату» за минувшую неделю. Мы полностью отрабатывали этот список на нашем прайс-листе, смотрели, что у нас уже есть (или в пути), а чего нет – отдавали ассортименщикам соответствующей тематики, чтобы он искал издателя и заключал с ним договор. Понятно, что там возникали и не совсем нормальные книги никому не известного издателя одной книги, и всякие служебные статистические сборники, которые продавать бессмысленно, и вузовские монографии, и многократные переиздания классики во всех видах и позах – мы это все, конечно, учитывали. Но каждую неделю возникал запрос на заключение пары-тройки договоров (другое дело, что не всегда этот запрос реализовывался, про это я расскажу позже). К 2005 году мы имели на основном складе 110-115 000 наименований в наличии при том, что общее количество издаваемых в стране за год наименований было примерно такое же. Проверка по газете «КО» показывала наличие у нас на складе примерно 65-70% всех новых изданий.
К этому времени компания сильно выросла, у нас появилось много региональных складов, на управление регионами пришло много новых людей, большинство не из книжного бизнеса, и они выражали недоумение таким широким ассортиментом. Я обычно приводил им в пример английскую оптовую компанию «Gardners» , на складе у которой мы были, там общий ассортимент составлял более миллиона наименований, в том числе несколько сотен тысяч наименований со скоростью ухода 1 штука в год, и они планировали увеличивать емкость склада до 2,5-3 миллионов наименований. То есть, формально, они могли включить в свой прайс-лист и те книги, которых у них нет, но есть у их поставщиков с условием, что поставщики очень быстро отгрузят эти книги им в случае заказа (по сути, так сейчас и работают интернет-магазины типа Озона), но для максимальной скорости им было важно, чтобы этот ассортимент уже был у них на складе.
Дело в том, что книжный бизнес – это, по сути, бизнес «длинного хвоста». Есть огромный ассортимент, этот ассортимент во многом не взаимозаменяемый (как сметана или карандаши разных производителей), практически каждая книга – уникальна, потому что текст создается вручную, и каждая книга в состоянии рано или поздно найти своего покупателя (покупателей), поэтому существенную долю в продажах составляют те самые сотни тысяч книг, продаваемые 1 штука в год. Правило 20/80 у нас не работает. Нужно иметь хвосты, но эти хвосты должны быть как можно более тонкими. А еще правильнее – когда расходы по этим хвостам разделены с издателем (я про это тоже напишу позже).
В какой-то момент у нас даже появился специальный ассортименщик (милая пожилая женщина Ольга Фесенко) , задачей которой было разыскивать разнообразных хитрых поставщиков, заключать с ними договоры и в дальнейшем поддерживать их ассортимент.
Отдельным проектом стало формирование «питерской ассортиментной матрицы». Этим проектом мы занимались примерно в 2005-2007гг., у нас в то время открылся склад в Спб, был создан отдельный питерский ассортиментный отдел, которым руководила Зоя Дремлюгова. Основная концепция была такая – мы знаем, что больше всего издателей в Москве, но в Москве их нам находить легче, а вот питерских находить труднее. При этом питерские малые издатели в своей массе очень интересны – там много издательств хитрой гуманитарной направленности. Но питерский ассортимент, в отличие от московского, по причинам логистики имеет меньше возможностей выйти в регионы, это же не АСТ или Эксмо которые и сами поставит свои книги куда угодно. Поэтому идея состояла в том, чтобы собрать на складе максимум питерских издателей и разместить этот ассортимент в сети наших гипермаркетов «Лас-Книгас». Так назывался наш формат крупных (порядка 1000 м2) книжных магазинов, которых было уже штук 20, и были они не только в Новосибирске/Москве/СПб, но и в других регионах. Такие гипермаркеты должны были стать лидером города, аккумулировать максимальный книжный спрос и представлять самый широкий ассортимент книг – практически все содержимое центрального склада (кроме устаревшей литературы и разного специфического краеведения). Я сам, например, очень любил книги издательств «Алетейя» и «Петербургское востоковедение», покупал много их книжек себе домой.
Таким образом, ТОП-КНИГА не только (единственной среди всех книготорговцев и тогда, да и сейчас!) поставила перед собой цель представить весь книжный ассортимент России, но и реально занималась воплощением этой цели. Отказ от этой цели в 2007 году стал одной из решающих причин падения компании (ИМХО).
Теперь еще немного о людях, которые работали в АССО и как их выбирали.
Первоначальный фильтр осуществлял, понятное дело, отдел (или департамент?) персонала. Я получал на собеседование кандидата, про которого уже было известно, что он в целом адекватен, здоров и имеет образование, не противоречащее нашей работе. Как я писал ранее, ассортименщиками часто становились люди, пришедшие в отдел как операторы, с ними не проходило сильно серьезных собеседований, но они начинались, если человек претендовал на повышение.
Несмотря на то, что порядок собеседования на протяжении лет постоянно менялся, всегда было несколько базовых моментов, которые следовало прояснить:
- Общий культурный уровень кандидата, его соответствие культуре компании в целом. Хорошо (хотя и не обязательно), чтобы человек имел высшее (не гуманитарное) образование. Высшее образование само по себе упорядочивает мозги и придает мышлению системность, а проблема с гуманитариями была в том, что они часто плохо умели считать. Кандидат должен читать книги, помнить авторов, уметь рассказать о том, что он прочитал в последнее время и зачем. Кандидат должен быть грамотным. Ему придется вести переписку с издателями, и будет очень плохо, если в этой переписке он будет допускать много грамматических ошибок. Уже в позднее время у меня появился замечательный тест-диктант («На колоссальной дощатой террасе вблизи можжевельника, жена небезызвестного местного подьячего веснушчатая Аграфена Саввична исподтишка потчевала коллежского асессора Аполлона Филипповича моллюсками и винегретом под аккомпанемент аккордеона и виолончели…» и так далее), если кандидат в нем делал менее 15 ошибок, то с ним можно было смело работать дальше. Наверное, если бы проводил такое собеседование сейчас, я бы спрашивал, чей Крым. Ответ не был бы решающим при выборе кандидата, но учитывался бы при дальнейшей работе.
- Понимание человека «как надо заказывать товары». Кандидату выдавался кусок прайс-листа со статистикой продаж и давали время (30-40 минут) сделать заказ, а потом объяснить, почему он заказал каждую позицию именно столько штук, а не иначе.
Здесь важным было не просто сделать «правильный» набор чисел - такого, в сущности, и не было, а решить, понимает ли кандидат вообще то, что делает, и насколько он в состоянии за достаточно короткий срок усвоить ту информацию, которая перед ним на экране. На экране выдавался не полный, но близкий к полному интерфейс ассортименщика – файл в формате Excel, где на каждое наименование были различные поля описаний (название, издательство, год издания, тематика, стандарт в пачке и т.д.), а также данные по уходам со склада за определенные временные интервалы, количество товаров в пути, предзаказы продажников и т.д. Надо было понять у кандидата, способен ли он работать со статистикой, на какой «срок» он планирует заказать товар, исходя из имеющихся данных и почему, и какие нюансы он при этом видит. Например, нужно ли заказывать учебник или кодекс старого года издания, поймет ли он, что две одинаковые по сути позиции могут идти двумя строчками (потому что существуют в двух разных стандартах пачки), что он будет решать с отдельными томами многотомников, пойметли он, что хорошая статистика продаж может означать пик сезона, который уже прошел по календарю, будет ли он обращать внимание на стандарт (например, если по формуле получилось, что нужно заказать 11 книжек какого-то наименования, а в пачке их 12) и т.д. Понятно, что кандидат не мог обратить внимание на все хитрости, но здравый смысл, логика и умение работать с информацией здесь определялись достаточно хорошо.
Надо сказать, что все закупщики делятся на 2 категории – те, кто заказывают меньше, чем надо и те, кто заказывает больше, чем надо. Это зависит от определенной психологии человека и его предыдущей профессиональной деятельности. Например, бывший продажник, как правило, будет заказывать больше, чтобы «товар всегда был». Соответственно, это могло учитываться при определении того, с какими поставщикам ему придется работать – скажем, для АСТ подойдет тот, который заказывает больше, чем надо (поскольку у нас были очень взаимно-лояльные отношения с АСТ, а для книг Эксмо нам принципиально важно держать очень быструю оборачиваемость, потому что мы им платим быстро, и здесь лучше взять человека, который «не переберёт».
При этом у нас не возбранялось быть «немного странным» человеком, если это не мешало работать. Например, когда к нам в отдел пришел Максим Черноколпаков, он сразу сказал на собеседовании, что ему необходимо через каждые несколько часов работы делать перерыв, зарядку, гулять по улице (строго говоря, это и по закону полагалось, хотя по факту так никто не делал). У меня возражений не было, поэтому Максим регулярно гулял по внутреннему двору, зимой ходил на работу практически только в рубашке (включая -30 градусов), съедал на обед тазик морковки, в общем, хороший парень с принципами.
Однажды мне позвонил главред АСТ Коля Науменко и сказал, что у него в Новосибирске есть любимая племянница Маша, которая хотела бы работать в ТОП-КНИГЕ, но он не уверен в том, не будет ли это конфликтом интересов. Я поговори л с Герой и мы решили, что вот если бы Маша была племянником кого-то из отдела продаж или из финансового отдела АСТ, то это был бы конфликт интересов, а племянница главного редактора – это безопасно.
Надо сказать, что сотрудники АССО не обязательно оставались в АССО навсегда. Причем направления их дальнейшей работы были самыми разными. Сергей Бурдин поработал начальником розничного отдела (который распределял книжки со складов в магазины), а потом ушел в проект SCM, в этот же проект ушла Маша Буйнова (сейчас Мельникова). Ирина Творогова уехала в Московский филиал, Зоя Дремлюгова – в Питерский, Алла Кузнецова вышла замуж за испанца и вообще уехала в Барселону. С учетом того, что Лена Злобина ушла в декрет, у нас прибывали новые хорошие кадры – Лена Капитонова пришла к нам после какого-то конфликта в отделе у канцтоварщиков, на место Лены Злобиной по деловой и юридической литературе стала работать Наташа Овчинникова, Максим Черноколпаков начал работать по учебной тематике, Лена Мугалимова по категории дом/быт/досуг, Саша Гацкий – по эзотерике.
К сожалению, был и трагический момент. Закупщица по игрушкам Ирина Магина вместе с дочкой возвращались из отпуска в Израиле, когда хохлы сбили над Черным морем самолет авиакомпании «Сибирь», где они находились. Мы в этот же день летели на ярмарку во Франкфурт, и о падении самолета (и о том, что Ира там была) узнали на пересадке в Москве. Вместо Ирины закупать игрушки стала Лена Горбунова.
Пока у нас был только один склад, все было относительно просто. Но мы стали открывать региональные склады – Тюмень, Москва, Екатеринбург, Питер, Ростов и т.д., и это потребовало не только дальнейшего роста численности, но и изменения оргструктуры. У нас стало два отдела – категорийных менеджеров, которые работали с поставщиками, отвечали за KPI по своим тематикам (поставщикам), заказывали новинки, делали сезонные заказы и в целом определяли нашу политику по отношению к поставщику, и отдел закупочной логистики, сотрудники которого, разделенные по складам, делали доборы по проданным позициям. Эти отделы возглавили Лена Капитонова и Ира Билута.
В целом, через отдел прошло (и осталось) очень много народа, поэтому я сейчас уже не помню всех (наверняка мне подскажут). Это Женя Мезенцева, Иван Якшин (наш главный гуманитарий с самой большой головой), очень странный мальчик Иван Кайгородов (проработал недолго), Кристина Кожевникова и Олеся Горпинич на складе Новосибирска, Инна Сизикова и Яна Колосова (Инь/Янь) на складе Москвы, Юля Севидова (?) и Тоня Танская на складе Тюмени, Антон Горюшкин на Ростове (?), Анжела Бородулина на Екатеринбурге (?). Была своеобразная девушка Катя Кастерина, которая вообще-то была певицей, но у нас отвечала за иностранную литературу. Реальным дураком оказался только один сотрудник, который пришел на испытательный срок и в целом мог заказывать книги (и даже имел соответствующий опыт), но оказался совсем неадекватным в общении. После того, как он не прошел испытательный срок, он был сильно взбудоражен и недоволен. Как оказалось позже, уходя, он украл некоторые рабочие файлы и приехал в Москву с намерением продать поставщикам и конкурентам секретную информацию о том, как в ТОП-КНИГЕ продаются книги. Поставщики (конкретно, это были ребята из Атберг-98) позвонили нам, и на встречу с вором и жуликом пришли сотрудники нашей СБ, которые попортили ему внешний вид и объяснили, какие перспективы его ожидают.
Кроме ассортименщиков, у нас были еще операторы, и другие специалисты. Точнее, они были не совсем и не сразу у нас, но тем не менее о них необходимо рассказать.
Процедура подготовки к заказу была примерно следующая. Предположим, это был новый поставщик. Сначала нужно было обработать его прайс-лист, присвоить наши коды (артикулы) его наименованиям и завести его позиции в нашу базу по нашим правилам описания. Таким образом, на каждого поставщика возникал файл «Коды-Поставщик». В дальнейшем при получении нового прайса его отрабатывали с помощью макроса «подшивка», выпадали только новинки/допечатки, которые снова надо было завести к нам в базу, специальной процедурой присвоить уникальный номер, и после этого можно было заказывать. На выходе получалась накладная в формате Excel, в которой были указаны и наши коды, и коды поставщика. Потом уже окончательные накладные от поставщиков поступали в отдел ввода закупа, который их обрабатывал (Лена Сутула, Наташа Пак, Наташа Гололобова и еще много девочек), а полное библиографическое описание книги делали в отделе библиографии (Наташа Углицких, Наташа Трубачева и другие). Отдел ввода закупа много лет был составе информационного отдела у Люды Бойко, и перешел в мое управление только где-то в 2006 году при большом изменении оргструктуры всей компании, а отдел библиографии, насколько я помню, там же и остался. Если ассортименщику было сильно некогда обрабатывать прайс и заводить все новинки в базу, он мог сделать заказ прямо в прайсе поставщика и послать ему в таком виде. Тогда заводить новинки приходилось отделу ввода закупа. Но этим грешили только я и Сергей Бурдин (да, я сам до самого конца вел несколько поставщиком, потому что это было полезно и интересно). Так как у каждого ассортименщика постепенно стало скапливаться много поставщиков (например, 100), то нужны были люди, которые бы сняли в него работу по обработке прайс-листов. Так у нас и появились собственные операторы (Лиза Несмеянова, Вероника Шабалина, Света Терешкова и др.). При этом ассортименщики сам продолжали обрабатывать некоторых поставщиков, если считали это нужным (или если операторы не успевали).
Также в составе нашего подразделения было два человека, которые занимались только те, что платили поставщикам. Это были Елена Володина и Елена Лобова Я расскажу об этом ниже.
Продолжение следует. Далее в программе будет: интерфейс ассортименщика, есть ли волшебные формулы правильных заказов, работа с поставщиками и выбивание скидок, а также глобальная перестройка 2006 года.