В этой статья, я делюсь секретами управления командой в кризисное время. Читайте, как подобрать ключевых сотрудников в клинке и выстроить правильное взаимодействие между ними.
Отбор и найм персонала
Любая команда начинается с поиска и подбора персонала.
Основные задачи руководителя:
- Подобрать людей с нужными профессиональными компетенциями, в медицине умение хорошо лечить на первом месте.
- Профессиональные компетенции нужно дополнить управленческими. Команду надо сбалансировать с точки зрения управленческих стилей и общения. Стили должны дополнять друг друга, а люди – общаться и слышать коллег. Например, эмоциональному лидеру в пару нужен хороший администратор, который будет следить за документами и процедурами.
- Надо управлять развитием каждого человека в отдельности и развитием всей команды. Люди должны постоянно учиться, иначе они выгорают. Этим процессом надо управлять: кто-то сам бежит учиться, кого-то надо направить, кому-то -обеспечить условия и пр.
Я отбираю людей стандартно, через собеседования. Задаю подробные вопросы. Спрашиваю, где и как человек работал. Бренд клиники неважен. Важен масштаб и процессы, с которыми человек сталкивался. Оцениваю то, как он рассказывает о своей работе. Задаю много уточняющих вопросов: какая конверсия, а какая реклама, а какой поток. Ответы показывают, насколько человек ориентируется в теме и как глубоко погружается в проблемы. Если он говорит, что с этим не работал, но хочет научиться – это гораздо лучше, чем если он что-то выдумывает и дает неадекватные цифры.
Стили управления по И.Адизесу: Paei – производитель, pAei – администратор, paEi – предприниматель, paeI – интегратор. В команде стили должны быть уравновешены, но главное – их не может совмещать в себе один человек.
Никогда не возьму кандидата, который:
- врет,
- плохо замотивирован,
- не обладает нужными профессиональными компетенциями, все-таки речь идет о медицине,
- не верит в команду, то есть не готов грести со всеми в одной лодке и нести ответственность.
Внутренние коммуникации
Когда команда собрана, она должна начать работать и разговаривать друг с другом. Я использую несколько инструментов для построения внутренних коммуникаций.
- Планерки
Первый – постоянные собрания и планерки. Мы их проводим три раза в день. Сейчас читатели, наверное, скажут: «Они какие-то сумасшедшие, весь день совещаются». Врачи так часто и говорят, пока не войдут в процесс.
Первая планерка проходит утром, перед открытием клиники. Она короткая, не дольше получаса. Задача – настроить коллектив на работу, обсудить утренних пациентов, дозаполнить расписание, решить, кого и куда направляют. В этой планерке участвуют все: администраторы, управленцы, врачи, бухгалтер. Это общее информационное поле, когда происходит обмен новостями, раздача друг другу заданий.
В обед большая планерка, она длится до часу. На ней мы уже делимся на подразделения. Врачи проводят медицинскую планерку и детально разбирают пациентов. Управляющий общается с администраторами, маркетингом. Старшая медсестра проводит планерку с ассистентами, сестринским блоком. То есть они все передают рядовым сотрудникам задачи, которые были с утра намечены, и прорабатывают их по своему плану. В итоге весь коллектив находится в одном информационном пространстве.
Третья планерка проходит в формате онлайн, по-разному у разных подразделений. Врачи состоят в WhatsApp группах, куда каждый отправляет отчет по каждому пациенту. Сообщения видят все доктора, главврач, заведующий отделением и иногда в чате пишут: «А что ты ко мне не направила? Когда сделаешь N, направь ко мне, мне нужно будет посмотреть M. Обрати внимание на зону L». То есть все врачи постоянно общаются друг с другом онлайн.
- Дополнительная проработка проблемных зон
В любой клинике есть несколько проблемных зон с точки зрения коммуникации:
- маркетинг и колл-центр,
- управляющий, бухгалтер и старшая сестра,
- врачи.
У нас маркетинг собирается раз в неделю. Работаем по циклу Деминга. Встретились, придумали гипотезы, ушли их тестировать. Через неделю собираемся и анализируем количество лидов, их стоимость, конверсии, расходы, прибыль. Затем решаем, какие рекламные кампании масштабируем, какие – отключаем. Дальше уходим их снова тестировать. После этой планерки проходит важнейший этап – передача этой информации ресепшен, колл-центру. Если он плохо организован, клиника теряет пациентов. В нашей сети клиник информация передается как раз с помощью общих собраний и планерок.
Часто информация плохо передается между управляющим, бухгалтерией и старшей медсестрой. Но если они собираются раз в день на полчаса на планерках и проговаривают все задачи, то вопросов не будет.
Планерки вместо курилки
Естественно, людям сначала не нравилось такое количество планерок. Новички говорили: «Зачем вы это делаете? Что за бюрократизм? Нам это не надо. Мы сейчас покурим пойдем, все обсудим. Мы все процессы знаем, нам все понятно».
Первые планерки я вел сам. Садился вместе с докторами, и мы разбирали пациентов. Тягучего молчания на планерках не возникает. Если клиника живет, в ней происходит множество процессов. Представьте: даже в маленькой стоматологической клинике на 4-5 кресел работает 4-5 врачей в течение дня. У каждого из них по 15 пациентов. Каждого пациента надо разобрать, обсудить, направить к смежным специалистам. Для этого нужно много общаться.
Чтобы на планерке не возникало молчания, нужно дать сценарий: что разбираем, что обсуждаем, какие вопросы затрагиваем и какая цель встречи. Чтобы доктора поняли, что это не просто так для галочки посидеть, а у мероприятия есть цель. В этом случае всегда есть, о чем поговорить, что разобрать. Если обсудили все быстрее, за 30-40 минут, а не 60, то расходимся раньше. Самое страшное, когда обсуждать нечего. Один из симптомов умирающей клиники – вам нечего обсуждать. Если у тебя ничего не болит, значит, ты умер.
Конфликты в компании
Конфликт в компании – это нормальное явление, которое указывает на какую-либо проблематику, и точка роста. Конечно, если один сотрудник увел жену у другого – это отдельная история, которую сложно решить в профессиональном русле. Но если конфликт возник из-за работы, он может стать толчком к развитию.
- Полезные конфликты
Конфликты между подразделениями, например, между маркетингом и колл-центром, всегда продуктивны и крайне полезны. Они – огромный источник роста. Маркетинг активно рекламирует акции и услуги, считает лиды, количество привлеченных. Но на вопрос, почему в самой клинике мало пациентов, отвечает, что колл-центр плохо работает, не знает прайсы и не может записать пациентов. Колл-центр, наоборот, считает свои конверсии и жалуется на маркетинг, что те не сообщили, что рекламируют, или продвигают то, что пациентам не нужно. В результате каждый тянет одеяло на себя.
Решение – садиться всем вместе, разговаривать и считать статистику. Детально анализировать, сколько лидов, какие они, на какие услуги. Прослушивать звонки, которые не закончились записью, и все обсуждать. В итоге такого конфликта можно глубже интегрировать подразделения между собой, а еще улучшить работу каждого отдела. Например, маркетинг учится лучше настраивать целевую аудиторию, а колл-центр – отрабатывать возражения и переписывать скрипты. Это конструктивный и полезный конфликт.
Еще полезный конфликт возникает между руководителями, носителями разных стилей и разных ценностей, например, между бухгалтером и управляющим. Управляющий вкладывает деньги в продвижение, в маркетинг. Его цель – дать максимальный результат. В этой гонке он может упустить важные аспекты, правила, оформление документов. Это игнорирование может закончиться юридическими проблемами и штрафами.
Тогда нужен человек, который фокусируется на процессе, деталях, документах. Часто этот человек – бухгалтер. Он начинает бить тревогу: «Вот мы тут много тратим. Вот у нас это неправильно. Вот у нас здесь перерасход и т.д.». Эти сигналы вскрывают проблемы, точки роста, источники оптимизации. В них можно найти способы уменьшить расходы, не снижая при этом обороты компании.
Главное – слушать обе стороны конфликта, подчеркивать значимость каждой позиции и показывать, что как раз на стыке рождается нечто новое и прекрасное. Люди должны понять, что они не оппоненты, а союзники. Каждый из них вносит огромный вклад в общее дело.
- Личные конфликты
Когда сотрудники не могут между собой договориться на личностном уровне, это всегда мешает работать. Из-за чего люди ругаются? Обычно из-за амбиций, конкуренции, зависти. Иногда не сходятся по психотипу или личностным особенностям. Иногда конфликты связаны с управленческой незрелостью.
В нашей сети во главе медцентра стоят 2 человека: главный врач и управляющий. Они фактически находятся в паритете, но мы всегда проговариваем, что на первом месте медицина, поэтому главный врач – лидер. Иногда управляющий и главврач не могут найти между собой общий язык или начинают конкурировать. В самых сложных ситуациях коллектив тоже раскалывается на две части. Работа останавливается.
Такие ситуации стараемся урегулировать. Сначала общаемся, объясняем, ищем причину, интегрируем. Беседуем с одним, потом с другим, потом с двумя вместе, с коллективом. Иногда проводим оценку 360. После этого уже принимаем решение. Некоторые люди не могут работать вместе. Тогда предлагаем расстаться, переводим в другую клинику кого-то из них. Это неприятная ситуация, но не катастрофическая.
Например, в клинике работали главный врач и управляющая, обе – женщины, примерно одного возраста. В какой-то момент они начали конфликтовать, даже не могли находиться вместе в одном кабинете. Они потеряли общую цель. Вместо достижения результатов стали выяснять отношения. В этом случае помогло одно – приехать и провести жесткую мотивационную беседу. Руководитель должен уметь делать и это, когда не выполняются задачи, которые должны выполняться. Главное – делать это корректно.
Людей иногда надо вернуть в правильное, рабочее русло. Напомнить, для чего они здесь, за что получают деньги, куда должны двигаться. Не искать главного, а работать на общий результат. Когда мы разговаривали, мы даже не конфликт разбирали, а причину, почему результат не такой, как должен быть. Конфликт был исчерпан.
Но бывают и более сложные случаи, когда один начинает выживать другого. Например, в клинике сильный главный врач, с хорошими лидерскими качествами, эффективный руководитель, а также замечательный управляющий с аналитическим мышлением, дотошный, разбирающийся в маркетинге. Они начинают работать, результат растет. Клиника добивается успеха, казалось бы, все хорошо и здорово.
Но иногда начинается конкуренция между лидерами. Они выясняют, кто главный. В результате один, обычно тот, кто чувствует более сильную позицию, ставит вопрос ребром и старается избавиться от соперника. Например, главный врач, который проработал в клинике 5 или 10 лет, пытается убрать управляющего, которого ему дали. Или управляющий, который много лет проработал в клинике, начинает «сливать» главных врачей.
Это даже не жажда власти, а страх, что эту власть могут забрать. Это, кстати, говорит об управленческой незрелости, потому что хороший руководитель должен эффективно использовать все ресурсы и задействовать всех людей в команде: и коллег, и руководство, и подчиненных.
Такие конфликты каждый раз решаются по-разному. Но у медицины есть своя специфика. В ней хороший главный врач – это особая драгоценность. Часто проще построить клинику вокруг крутого врача, чем просто построить клинику и найти для нее такого врача. Поэтому некоторые команды и медцентры создаются под личность. Сотрудники подбираются так, чтобы эта личность могла с ними работать. И в некоторых случаях придется предпочесть кандидата послабее, но с которым они сработаются.