За бесконечными разговорами о все ускоряющейся цифровизации общества — и, как следствие, об изменениях в подходе к стратегическому планированию, выстраиванию маркетинговой стратегии, коммуникаций с потребителем и прочих важных вещах — многие собственники и управленцы упустили очень значимую для бизнеса вещь. Речь идет о возможности логистики угнаться за полетом мысли и фантазии, направленным на удовлетворение потребностей клиентов.
Предполагается, что логистика сама развивается быстрыми темпами и успевает за растущими потребностями бизнеса. Однако здесь бизнесменами допускаются две ошибки. Первая заключается в переоценивании возможностей логистики успевать за темпами развития бизнеса. Для синхронизации логистической сферы с остальными сферами бизнеса необходимо прилагать значительные усилия, направленные на выявление изменившихся потребностей, на изучение и внедрение опыта передовых компаний либо создание собственных уникальных разработок в области операционного менеджмента.
Вторая ошибка состоит в недостаточном понимании масштабов требуемых изменений и потребностей в инвестициях. А ведь стоимость создания логистики в компании, отвечающей реалиям сегодняшнего дня, значительно выше, чем стоимость создания аналогичной сети в прошлом.
Наиболее простым примером может быть транспортное обеспечение логистики в компании.
Раньше логистические подходы основывались исключительно на рациональных принципах максимального использования грузоподъемности и грузовместимости транспортных средств, оптимизации маршрутов и различных подходах к управлению парком.
Конечно, сегодня все эти научно обоснованные подходы остаются верными и актуальными по-прежнему. Но зачастую только на определенных участках сети поставок (товаропроводящей сети). Таким участками являются закупки (особенно массовые — например, больших объемов сырья и материалов), отгрузки продукции оптовым клиентам, межскладские перемещения ассортиментных матриц и подобные операции, связанные с перемещением значительных объемов грузов.
А кроме оптовых клиентов существуют еще и розничные. И вот тут — с развитием интернет-торговли и кратного возрастания доступности информации о наличии товара в определенном месте в требуемом количестве — возросла потребность в мелкопартионных и штучных доставках.
С другой стороны, развитие подходов TPM (total predictive maintenance), а также рост вычислительных мощностей корпоративных информационных систем, их всеобъемлющая сущность и мгновенный доступ к содержимому системы позволили (а может быть, и заставили их) крупным корпоративным заказчикам задуматься о том, что хорош не тот поставщик, который может продать запас материалов и запчастей на год, увеличив тем самым товарные запасы (и, как следствие, заморозив деньги) своего партнера. А тот поставщик хорош, который может в кратчайшие сроки удовлетворить потребности в обслуживании, быть гибким в подходе к обеспечению потребности клиента и при этом сохранять преимущества бережливого обеспечения.
Перечисленные тренды изменили требования к организации транспортной логистики со стороны заказчика, а также воздействовали на изменения, произошедшие на логистическом рынке.
Интересным представляется то, что специалист компании, отвечающий за организацию транспортной логистики, работает в условиях недостатка доступной информации относительно полного объема информации о рынке. Он неспособен самостоятельно осознать и обработать весь поток доступных данных и сделать оптимальный выбор на основе заданных критериев (надежность, скорость, стоимость и т. д.). Поэтому при больших объемах отправок возникает потребность в машинной обработке больших объемов информации о доступных возможностях перевозки, направлениях, перевозчиках, стоимости и т. д.
Более того, следует отметить: несмотря на то что заказчиком является грузовладелец, рынок является рынком поставщика.
Конечно, компании-гиганты могут создать собственную службу доставки. Но это позволит им лишь исключить маржу провайдера и снизить риски, что не обязательно будет эффективным решением по затратам.
В сложившихся условиях компания должна идти по двум основным направлениям:
– инвестировать в развитие цифровых технологий;
– поддерживать инновационный потенциал сотрудников.
Сейчас очень популярной является тема уберизации грузовых перевозок. Однако по сравнению с рынком легкового такси данный подход наталкивается на некоторые сложности — связанные с иными механизмами принятия решения о приобретении услуги, вопросы проверки надежности, сложности контроля перевозчиков и многие другие.
Думаю, что у существующих проектов есть будущее, но оно не связано с полным охватом рынка и вытеснением традиционных конкурентов. В обозримом будущем это решения для некоторого, достаточно большого круга заказчиков, но не для всех.
При этом самое интересное заключается в том, что потребность в подобных решениях есть у маленьких компаний, которые не могут позволить себе высококлассного специалиста по транспортной логистике. Однако именно им предлагаемые решения могут не подходить в силу ограниченности охвата, отсутствия масштаба и т. д.
Поэтому и необходимо инвестировать в развитие и поддержание инновационного потенциала работников. Не все решения, известные традиционной логистике, отвечают сегодняшним реалиям и будущим вызовам. Поэтому нужно найти, придумать, создать.
Одним из примеров такого подхода является задействование в доставке пеших курьеров, использование служб доставки на мотоциклах, использование пунктов выдачи, постоматов, перемещение товарных запасов в точки потребления, чтобы снизить стоимость доставки каждой единицы, коллаборация в доставке разными отправителями в одном транспортном средстве и т. д.
Развитие логистических центров возможно лишь при взаимодействии всех участников рынка и при содействии государства, в том числе через механизмы субсидирования части инвестиционных затрат на строительство, модернизацию логистических структур. Жесткая конкуренция существует среди небольших транспортных компаний, в то время как крупные транспортно-логистические структуры обычно являются монополистами в регионе или стране.
Как показывает практика, средний срок возврата инвестиций в транспортно-логистическую систему составляет около 5-7 лет. Важными факторами обеспечения окупаемости проектов являются выгодное географическое расположение логистического центра в зонах пересечения наиболее важных транспортных артерий стран, обеспеченность необходимой складской и прочей обслуживающей инфраструктурой, минимизация текущих затрат по обслуживанию трейдеров за счет автоматизации процессов и поиска наиболее эффективных логистических решений.
Для того, чтобы экспортные грузы проходили “бесшовный” логистический процесс, необходимы комплексные IT-решения, модернизированные пункты пропуска, мультимодальная логистика, единый мультимодальный транспортные документы в каждой отдельно взятой стране, а также развитие цифровой логистики.
Подробнее:
https://bc.rbc.ru/event/5c20be2b9a7947c1f5be404f
Автор: Бестужева Ника IxD Capital
Все актуальные новости в мире импакта, устойчивого развития и smart-финансов на нашем официальном Телеграм-канале IxD Capital “IxD Capital | Impact Channel”: https://t.me/ixdnews
#ixdcapital #импакт #инвестиции #логистика #логистика перевозок #склады #устойчивое развитие #финансы #бизнес и финансы #транспорт
