Специфика креативной сферы такова, что во главе угла, зачастую, автор. Впрочем, это вполне естественно, любое произведение - результат интеллектуального труда или самопознания конкретной личности. А что, если мы говорим не просто о форме самовыражения, а о более сложных организационных структурах, требующих большего числа вовлеченных участников?
Именно команда - самая мощная организационная сила на сегодняшний день. И именно командой мы часто пренебрегаем при реализации, даже масштабных проектов. Формальность подхода к разделению обязанностей для эффективной организации процесса, поражает.
Причины такого положения вещей знакомы многим:
- автор - не всегда лидер. Этот человек в чье ведение попадает проработка проекта, вероятно, прекрасный специалист, не понаслышке знающий все этапы жизненного цикла проекта. Он логично формулирует мысли, убедителен, компетентен по части содержания и смыслов, но ему недостает личных качеств, позволяющих собрать команду и, что не менее важно, эффективно управлять ей;
- команда формируется формально и состоит из сотрудников учреждения или организации, которые действуют исходя из должностных обязанностей, а не общих ценностей. Такая, казалось бы, незначительная разница, приводит к расстановке приоритетов в сторону организации, а не проекта, поэтому любой дедлайн организации - серьезное препятствие для проекта и стресс для его автора. Сегодня в организациях культуры, несколько человек, которые вместо того, чтобы решать какие-то оперативные вопросы, что-то придумывают - это роскошь. Это большая роскошь!
- у автора и / или команды отсутствуют навыки командной игры. Слаженная работа команды — непростой процесс, но по эффективности в разы превышающий индивидуальную работу. Отсутствие доверия и диалога, ответственности и исполнительности, ценностной синхронизации и положительного настроя, гибкости и взаимовыручки - чуть ли не основные причины распада любой команды.
Почему тема командной работы так важна?
Мы с вами уже не раз слышали о том, что любой социальный проект (культурный не исключение) - нововведение, целью которого является решение определенных проблем социума и его трансформации. Хороший проект - это потенциальная точка роста. Если мы хотим ею воспользоваться, а не просто отписаться, потребуется коллективный разум. Как говориться, одна голова - хорошо, а две - лучше.
Каким бы разносторонним ни был автор, его взгляд все равно ограничен его компетенциями и представлениями о ситуации. Для качественного решения нужны разные, порой полярные мнения, нужен горячий обмен суждениями. И для этого нужны люди со своим опытом и взглядами.
Иногда это 3 человека, иногда 5, а иногда 12. Это зависит от многих факторов: от масштаба проблемы, от ожидаемого результата, от квалификации каждого члена команды.
Команда может решать задачи, которые для одного человека слишком сложны и трудоемки.
Это, конечно, не принесет вам таких лавров, как единоличная реализация, но проекты точно будут гораздо масштабнее и интереснее, да и нервные клетки с позитивным настроем при вас останутся.
Главная боль командообразования.
Что самое сложное в командообразовании?.. Правильно! Создать сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, да еще и хорошо мотивированную команду. Все остальное: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д - вторично. Если вы все еще думаете только об этом - забудьте:) Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно проектом, продвигать какую угодно идею, даже банальную и она все-равно будет обречена на успех.
В области социально-культурного проектирования, чаще всего встречаются формальные команды - группы, созданные по воле руководства, как часть организационной структуры учреждения. Хотя и такое, порой, в наших реалиях - диво дивное, да чудо чудное. Формальную команду лучше назвать функциональной. Она идеально подходит для простых задач, не требующих инновационных решений.
Для «проектов изменений» нужны команды междисциплинарные, сборные, готовые к вызовам [и всем сюрпризам эти вызовы сопровождающим], выработке творческих решений и превращению проблем в возможности.
Командная работа — дело нелегкое, требующее напряжения душевных и физических сил, повышенной самоотдачи и часто — смены жизненных приоритетов. В такой ситуации даже деньги — весомый, но не основной мотиватор. «Художника рублём не купишь!» Чтобы работать с полной самоотдачей, человек должен болеть душой за дело, а занимаемая должность в этом вопросе значения не имеет. Тем самым, в рамках нового проекта все должности аннулируются, а партнеры занимают равные позиции.
Условием взаимодействия становится соучастие и общие ценности.
Так что, быть профессионалом и качественно выполнять свою работу хоть и необходимое, но недостаточное требование.
Самоуправляемая команда.
Идеальную основу социально-культурного проекта [помним про прорыв] формирует самоуправляемая, а еще вместе с тем, междисциплинарная команда. Она без постороннего вмешательства принимает решения о распределении заданий внутри проекта, а члены команды обучают друг друга и самостоятельно оценивают результат коллективной работы.
Эффективность таких команд связана:
• с эмоциональной близостью участников;
• с чувством принадлежности к общим целям и решению общих задач;
• с совместным поиском решений и обменом мнений, а также навыками управления конфликтами;
В самоуправляемой команде должны быть представлены люди, способные выполнять различные функции от генерации идей, до их критического разгрома. Только в этом случае, считается, коллектив будет жизнеспособен. По этой причине именно ролевой подход к формированию команды оказывается наиболее практичным. Ролей и ролевых моделей команд много. Выбор модели - дело каждой отдельно взятой группы.
Распределение ролей происходит в абсолютно любом коллективе. За тем лишь исключением, что в функциональной группе ролям свойственно «плавать» и «менять хозяев», внося неразбериху в коллектив и снижая ответственность ее участников, а в самоуправляемой команде же, как правило, такие роли распределены, закреплены за участниками и более того, ОСОЗНАНЫ ими.
Роли- не равно функциональные обязанности. Командные роли отражают способ, с помощью которого сотрудник выполняет свою работу. Командная роль определяется как врожденными, так и приобретенными личными качествам.
Конкретность в распределении ролей и их соответствие делают работу более слаженной, быстрой и четкой. В процессе существования команды, конечно же, может происходить смена ролей. Чаще всего это происходит, например, во время отсутствия члена команды, когда его роль может взять другой участник. Или функции выбывшего человека, могут быть распределены между оставшимися участниками. Для этого в команде должен быть высокий уровень сплоченности.
На основании, таких характеристик как: общие цели, ценности, групповая сплоченность, распределение ролей и происходит формирование эффективной команды управления проектом. В ней нет идеальных людей или супер-профессионалов, но в ней слабые стороны одного «перекрываются» сильными сторонами другого и наоборот.
Напоследок, замечу, что ни один успешный лидер не собрал команду управления проектом за один день. Это процесс, который может занять долгое время, прежде чем идеальная команда соберется. Впрочем, собрать подходящую команду хоть и непросто, но еще полдела, удержать ее того сложнее, правда, это уже другая история...