ЛУЧШИЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР по результатам анализа компаний из списка Fortune 500

Вопрос о том, каким должен быть глава компании, чтобы стать суперэффективным, в науке поднимается последние лет сто точно. И я в силу природного любопытства достаточно долго изучала теории лидерства, даже написала диссертацию.

Сегодня хочу рассказать Вам про теорию эффективного руководителя от Джима Коллинза. Это своеобразная современная классика, основанная на фундаментальном исследовании. А суть его вот в чем.

По результатам анализа финансово-экономических показателей 1435 коммерческих организаций США из списка Fortune 500 исследовательской группой Коллинза было выявлено 11 компаний с «выдающимися» относительно среднерыночных показателями на продолжительном отрезке времени: сред­няя доходность по акциям указанных компаний в течение 15 лет в 6,9 раз превышала средний показатель по рынку.

Согласно результатам проведенного исследования причиной успеха «выдающихся» организаций относительно иных передовых (но менее успешных) компаний, используемых в сравнительном анализе, послужили несколько факторов, среди которых определяющее значение имеет фигура руководителя либо стиль лидерства.

Пять уровней руководства

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладаю­щих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц жур­налов и газет (привет, Дональд Трамп), руководители, которым согласно исследованию группы Коллинза удалось осуществить преобразо­вания на своих предприятиях и перейти на недостижимый для других уровень – это спокойные, незаметные, сдержанные люди, представляющие комбинацию скромности и профессиональной воли.

Иерархия руководителей по Д.Коллинзу

Лучшие лидеры ("лидеры 5-го уровня" по Коллинзу) честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемни­ки добились еще более выдающихся результатов, в то время как руково­дители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих по­следователей.

Они фанатически преданы своему делу, их отличает усердие, которое сродни трудолюбию простых рабочих - они больше похожи на рабочих лошадок.

Вряд ли Вы знаете человека на фото. Это Дэвид Максвелл. В свое время он сделал компанию Fannie Mae крупнейшей ипотечной организацией США. Имена других лучших 11 топ-менеджеров Коллинза Вы тоже не знаете, поскольку они продвигали свои компании, а не себя.

В том случае, когда организация добивается успеха, руководители топ уровня приписывают все заслуги внешним факторам (коллегам, удаче), но не собственным заслугам. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они принимают всю ответственность на себя. Руководители иных компа­ний, которые были использованы исследовательской группой Коллинза в сравнительном анализе, делали прямо противоположное – присваивали успехи себе, неудачи – коллегам.

Политика подбора кадров

Согласно исследованию Коллинза руководители «великих» сначала формировали команду, набирая необходимых людей и избавляясь от ненужных, затем определяли вектор движения, стратегию организации (принцип "сначала кто - потом куда"). При этом под понятием нужный необязательно подразумевается лучший специалист - больший успех может повлечь найм сотрудника с подходящим характером и способно­стями взамен знаний, опыта или образования.

«Я не самый умный человек на свете, но я умею подбирать умных сотрудников» (32-й президент США Ф.Д. Рузвельт)

Другие компании, использованные для сравнения, часто следо­вали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руко­водитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это ви­дение в жизнь. По данным исследования эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

По Коллинзу существуют три принципа в кадровых вопросах:

1) «Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать». При этом наиболее сдерживающий рост компании фактор - это неспособность привлечь необходимое количество нужных специалистов.

2) «Если необходимо принять жесткое решение по отношению к со­труднику, действуйте». При этом необходимо удостовериться, что человек не оказался не на своем месте.

3) «Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее пер­спективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем».

Отношения с подчиненными сотрудниками.

По данным исследования группы Коллинза важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто.

Лучший лидер вполне может признаться, что знает недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы. Но он должен уметь задавать правильные вопросы коллективу, чтобы вместе находить решение.

Лидер не должен знать все ответы, но должен задавать правильные вопросы

У подчиненного должно быть право на оповещение руководителя о существующих проблемах, идеях либо предложениях. Таким образом, отношения руководителя с подчиненными сотрудниками должны строится на принципах интерактивности.

При этом харизма лидера является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

Это как не надо.

В своих работах Коллинз обращает внимание на целесообразность устранения классовых различий, в том случае когда речь идет о статусе руководителя и рядового сотрудника. Различия могут выражаться в более широком для руководства компании социальном пакете, стабильности заработной платы, наличии внешних атрибутов, свидетельствующих об отнесении к категории топ-менеджера и проч.

Как быть с мотивацией?

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей по мнению Коллинза – пустая тра­та времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации.

Лично у меня сотрудники часто спрашивают про мотивацию. Но имеют ввиду всегда одно - деньги.

Одновременно, требуется обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами. Например, вредно быть излишне оптимистичным и обещать золотые горы, когда последний сотрудник организации знает, что на улице кризис и пандемия.

Руководители компаний, вошедших в итоговый перечень Коллинза, практически не тратили сил на поддер­жание боевого духа. При благопри­ятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы решалась сама собой. Мотивация появлялась благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Что сейчас?

Сегодня исследованию Джима Коллинза примерно 30 лет. И было бы нечестно не упомянуть, что компании его списка постигла разная судьба. Кто-то остался в топах (металлургическая компания Nucor), кто-то был поглощен (Gilette), кто-то опустился до уровня рынка (Philip Morris) или даже обанкротился (сеть магазинов Circuit City). Однако тому могут быть разные причины, включая отход руководства от принципов управления топ-уровня.

Так или иначе, я уверена, что принципы лидерства, выработанные на основе детализированной статистики, всегда самые верные. Еще одного такого исследования, как у Джима Коллинза, до настоящего времени не провел никто.

P/S/ И снова о России.

К слову о лидерстве. Мне нравится, когда у нас говорят: "нет замены", "нет преемника". В такие моменты я всегда вспоминаю исследование Коллинза про его образ руководителя 5-го уровня.

Топовый лидер должен уметь подготовить себе преемника. В том числе создать условия для его появления.

Это не я сказала. И не Заратустра. Это результат исследования.

Ваша Дарья Тодорова,
03.12.2020

(фото позаимствованы у Яндекса)