Нет еще более запутанных, но жизненно важных ролей в технологической компании, которые так смешиваются в наши дни: менеджера продукта и менеджера проекта .
Несмотря на то, что они могут пересекаться с точки зрения определенных навыков, таких как лидерство и тайм-менеджмент, на самом деле это две стороны одной медали.
Менеджер по продукту определяет видение продукта, который необходимо создать, собирает требования и расставляет приоритеты, в то время как менеджер проекта действует в соответствии с этим видением и следит за тем, чтобы оно выполнялось вовремя и в рамках бюджета. Действительно, взаимодополняющие роли, но в то же время разные.
Продукт против проекта
Чтобы сгладить их различия, давайте начнем с определения слов продукт и проект .
Продукт может быть что угодно , от физического продукта, программного обеспечения или услуга , которая удовлетворяет потребность группы пользователей. Он проходит через жизненный цикл, разрабатывается и выводится на рынок, растет в принятии до тех пор, пока не созреет, и списывается, когда он больше не нужен.
Проект представляет собой конечный по времени процесс с целью создания продукта или услуги. У него есть дата начала и окончания, а также определенный результат. Обычно он проходит пять этапов - инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и контроль и закрытие.
Вот что их отличает: временная шкала. В отличие от проекта, продукт - это не временное занятие. Он развивается и адаптируется к потребностям текущего пользователя, чтобы доказать свою полезность и избежать выхода на пенсию. Следовательно, он может включать несколько проектов, направленных на его поддержание, улучшение или диверсификацию.
Давайте продвинемся вперед и посмотрим, как проявляются различия, когда дело касается их ролей и обязанностей.
Менеджер по продукту
Роль менеджера по продукту является стратегической, как и у генерального директора, но для продукта.
Именно они определяют и контролируют общее направление продукта, оставаясь с ним, пока не уберут продукт с рынка. В их обязанности входит понимание потребностей пользователей, преобразование их в дизайн или MVP (минимально жизнеспособный продукт) и руководство командой разработчиков для создания продукта и удовлетворения этих потребностей.
Это включает в себя типичные задачи, такие как:
- Общение с пользователями для сбора требований
- Выявление проблем и возможностей
- Решить, какие из них стоит попробовать
- Создание дорожной карты и определение функций
- Приоритет заявок на разработку
Но, прежде всего, это связано с чувством продукта. Это интуиция, позволяющая понять, когда переводить продукт из альфа-теста в бета-тестирование, когда откладывать выпуск из-за ошибки в функции или удалять продукт или его часть, потому что это больше не имеет экономического смысла.
Менеджеры по продукту также несут ответственность за функцию прибылей и убытков продукта. Вот почему они сотрудничают с группами продаж, маркетинга, поддержки клиентов и поддержки, чтобы обеспечить достижение общих бизнес-целей с точки зрения доходов, конкурентных преимуществ и удовлетворенности клиентов.
Менеджер проекта
С другой стороны, роль менеджера проекта носит более тактический характер и сосредоточивается в первую очередь на выполнении.
Они должны принять видение продукта у менеджера по продукту, разработать график проекта вокруг него и спланировать работу команды разработчиков для достижения важных целей и сроков. Или, проще говоря, их ответственность - успешно довести проект до завершения в рамках согласованного бюджета, времени и качества - по одному проекту за раз.
Эта цель обычно разбивается на три вида деятельности:
- Управление рисками и проблемами - включает раннее выявление и минимизацию потенциальных рисков, которые могут задержать завершение проекта.
- Планирование и планирование ресурсов - часть планирования относится к добавлению задач с начальной и конечной датами, назначению им необходимых сотрудников, настройке начальных бюджетов времени и подготовке графика проекта с помощью определенных методологий и инструментов управления проектами , таких как диаграмма Ганта . С другой стороны, часть планирования ресурсов связана с ежедневным управлением списками задач, материалами, инфраструктурой, отчетами и людьми, чтобы обеспечить команду проекта всем необходимым.
- Управление содержанием - возможно, самая сложная задача из всех, она требует уравновешивания трио время-бюджет-качество, чтобы благоприятно изменить объем проекта и привести его в соответствие с первоначальным заданным результатом. Например, если вы сократили сроки проекта, потребуется больше ресурсов, что, в свою очередь, увеличит бюджет. Или вам необходимо изменить объем, чтобы обеспечить согласованное качество.
Менеджер проекта также может собирать требования пользователей, но мало что может сказать при их определении и расстановке приоритетов, а также помогать менеджеру продукта в написании пользовательских историй. Это убеждает их в том, что инструкции максимально ясны для команды, чтобы они могли легко их выполнять.
Можете ли вы выполнять обе роли одновременно?
Кратко рассмотрев их роли и обязанности, мы можем заметить, что менеджеры по продуктам занимаются техническими проблемами и, таким образом, ориентируются на внешние стороны. Между тем менеджеры проектов решают более функциональные вопросы и работают внутри компании. Процитируем популярную поговорку в индустрии:
Продуктовые менеджеры занимаются вопросом Что? и почему?. Менеджеры проектов с How? и когда?.
Можно предположить, что менеджеры по продукту тоже могут быть руководителями проектов. Но настоящий вопрос в том, должны ли они?
Давайте проанализируем проблемы, которые могут возникнуть при наложении обеих ролей:
- Снижение внимания - менеджеры по продукту имеют внешнюю ориентацию. Их повседневная деятельность может включать общение с клиентами, проведение юзабилити-тестов, слежку за отделом продаж во время взаимодействия с клиентами или даже посещение ярмарок. Все эти действия происходят за пределами офиса, что затрудняет отслеживание видения продукта и команды разработчиков внутри компании.
- Недостаточные навыки - менеджеры по продукту могут не обладать достаточными техническими знаниями , что оставит их на милость разработчиков, когда дело доходит до оценки времени, необходимого для выполнения каждой задачи.
- Потенциальные узкие места - или, лучше сказать, узкое место в виде одного человека, от которого зависит успех продукта и проекта. Просто слишком много ставок против менеджера по продукту, который берет все риски на себя.
Возможно, было бы целесообразно иметь человека, который носит обе шляпы, как это бывает в большинстве небольших компаний. Но когда проект становится более сложным, охватывает более длительные сроки и включает людей из разных отделов и географических регионов, лучше всего их разделить.
Таким образом, менеджеры по продукту повышают ценность, сосредотачиваясь на видении продукта. В то же время менеджеры проектов занимаются исполнением проектов и обеспечивают своевременную поставку качественного продукта в рамках бюджета.
Вывод
Если отбросить путаницу и дублирование навыков, менеджеры по продукту и менеджеры проектов в конце концов образуют мощный дуэт. Их различия дополняют друг друга и гарантируют долгосрочный успех компании. Относитесь к ним должным образом, и они позаботятся о вашем бизнесе.
Источник