Непопулярные изменения
В статье затрону тему манипуляций. Расскажу реальный случай из своего опыта, а конце приведу общую схему «типовой» манипуляции, которую сможете применять сами с минимальными изменениями.
Случился в начале года короновирус/коронокризис (может слышали что-то). И тут государство решило, что нужно срочно выпускать кучу требований для компаний. Речь пойдёт об одном из таких требований. Подробности слишком скучные, но смысл в том, что исполнение этого требования повлечет существенное изменение текущего процесса в компании. С командой разобрали запрос, подумали, что делать и решение нашлось в общем-то быстро, даже два. Как водится хорошее и плохое.
Хорошее: меняем процесс с уклоном на экономию ресурсов. Получаем 5 условных единиц экономии, но исключаем один из источников дохода бизнес-подразделений. Они теряют, потенциально 3 условные единицы прибыли.
Плохое: меняем процесс с уклоном на сохранение текущего канала дохода бизнес-подразделения. Получаем 1.5 условные единицы роста расходов без изменения прибыли.
Решения разделены по принципу “плохое” и “хорошее” с точки зрения компании в целом. Но загвоздка в том, что сервис подразделения (как моё) сидят на фиксированной зарплате, а вот сотрудники бизнес-подразделений получают процент от прибыли и такие изменения – это потенциальный риск снижения дохода, который нужно компенсировать какими-то новыми схемами. И получается, что компания может и в прибыли окажется, но часть сотрудников будут в минусе и вот они-то и будут ставить палки в колёса и плевать им на компанию – своя рубашка ближе к телу.
Скандал намечался большой. Я уже предвкушал как буду слушать “вы мешаете нам деньги зарабатывать” и “это мы вас кормим” от руководителей бизнес-подразделений.
Как действовать было определено моментально, а вот реализация растянулась.
Дальше обещанный кейс про манипуляции.
Манипуляция – это вроде как фу-фу-фу, но куда деваться?
Я расскажу о кейсе подробно, насколько смогу. И пусть он будет наглядным примером. А уж Пример для применения на практике или Пример как делать не стоит пусть каждый решит сам. В любом случае уверен, что что-то интересное для себя сможете подчерпнуть. Итак, поехали!
Первым шагом я организовал встречу с руководителями бизнес-подразделений.
На встрече я обозначил что именно необходимо менять. Сказал, что обеспокоен этим и умолчал про экономию. Был озвучен только “плохой” вариант. Упор был на то, как всё плохо:
- Больше расходов, а прибыль не увеличивается;
- Будем терять деньги и ради чего?
- Сейчас и так ситуация не очень, кто знает для чего нам эти деньги ещё понадобятся.
- Возможно, нам придётся идти на какие-то сокращения.
Сгустил краски значит. Дальше дал понять как здорово, что обсуждаем это заранее и есть время придумать какой-то оптимальный вариант. Поблагодарил всех за обеспокоенность и сказал, что я сделаю максимум из возможного, но пока даже призрачных идей для разрешения ситуации хоть в каком-то позитивном ключе нет.
На том и расстались.
Оставил коллег со всеми этими переживаниями я не на долго.
Вторым шагом было предложено решение менять процесс так чтобы потеря прибыли компенсировалась такой же экономией. Зачем? Чтобы показать «мозговой штурм», «полёт фантазии». Иллюзия кипучей деятельности в самом стандартном виде.
Дисклеймер для тех, кто решит, что это всё слишком за мудрёно: вообще всё это затевалось не просто продавить какое-то решение, для этого другие тонкости есть. А затевалось чтобы сохранить нормальные отношения между двумя подразделениями. Чтобы атмосфера сотрудничества и взаимопомощи жила как можно дольше.
Продолжаем основную тему.
Озвученное предложение было принято без энтузиазма, но уже с заметно меньшим негативом.
Последний этап – это презентация финальной концепции (той которая была уже сразу, но о которой пока молчали). Крупными мазками это выглядело так:
– Вот! Вариант лучший из худших.
–Мы потратили 2 месяца, но нашли его!
*чествуйте нас! ...ну или хотя бы не бейте*
Тут все вздыхают с разной степенью огорчения. Огорчения на жизнь/судьбу/эпидемию и ещё на кого-то, но не на меня и не на моё подразделение. Все видят, как много было сделано чтобы минимизировать ущерб (на что, собственно, и был расчёт).
Подводя итог получается: между первой новостью, что всё плохо и конечным решением прошло столько времени что все уже успели смириться.
А теперь привожу по пунктам все этапы, чтобы схема лучше уложилась в голове.
Схема же такой манипуляции выглядит следующим образом:
- Показать проблему и напугать «расходы увеличатся, доходов не прибавится». Тут возникает злость.
- Дать надежду «я найду решение». Тут закладывается мысль не дёргаться – вдруг всё решится? Это Надежда.
- Взять паузу – на этом этапе мы ждём, что злость из первого этапа утихнет и надежда из второго этапа начнёт превалировать.
- Чтобы закрепить идею третьего этапа не забываем подпитывать надежду. В описанном кейсе я приносил коллегам промежуточный вариант.
- Спасение в “последний” момент. Приносим идею и всех спасаем. Важно угадать с “последним” моментом чтобы единственной возможностью оставался ваш вариант развития событий.
Злость — это «двигатель». Можно ещё назвать страхом (тут страх снижения дохода). Этот двигатель может привести к тому, что объект манипуляции начнёт действовать сам, а нам этого не нужно. Нам нужно чтобы злость утихла и её заменила надежда. Надежда — это «тормоз» действий. Если это произойдёт, то объект манипуляции будет с разной степенью спокойствия ждать решения от кого бы то ни было и не будет дёргаться сам.
В идеале злость, которая могла помочь объекту манипуляции найти собственное решение, спокойно угасала, останавливаемая надеждой, что кто-то другой всё решит. На последнем этапе у объекта манипуляции или не будет желания спорить, так как страсти уже утихли, или не будет времени спорить, так как решение нужно уже сейчас. Какой из этих ИЛИ вам больше подходит зависит от ситуации.
По своему желанию можете этапы 2-4 из схемы выше чередовать несколько раз, что сложнее, но в особых случаях может быть необходимо.
«всё пропало!» – «я найду решение» – «решение нашлось, но оно ещё хуже, всё пропало» – «кажется что-то есть, дайте мне время»
Такое изматывание объекта манипуляции может помочь, однако, и требует более серьёзной стратегии.
На этом статью заканчиваю. Осталось понять хорошо так делать или нет? Обмана как такового тут не было, цель “сохранение отношений между подразделениями” более чем благая, предложенное решение в итоге будет лучше для компании в целом, так что я одобряю.
А вообще пусть каждый решит для себя сам)
Мне очень важно ваше мнение. Пожалуйста, пишите, своё мнение о публикации. А в комментариях оставляйте предложения какую тему мне затронуть в следующих статьях.
Мой ТГ канал - Актуальный менеджмент